現在人們對于呼叫中心管理的認識存在兩種極大的反差。不太了解呼叫中心運營(yíng)管理科學(xué)的人想當然地認為：呼叫中心不就是接個(gè)電話(huà)嗎，管理有什么難的？

　　而身處此行業(yè)的從業(yè)人士則深深體會(huì )到：管理好一個(gè)呼叫中心是多么不容易的一件事情。事實(shí)的確是這樣，雖然呼叫中心的運營(yíng)管理并不是一項像發(fā)射“神州”飛船那樣的復雜科學(xué)，但是它的管理本身也是一項系統復雜的科學(xué)體系。

　　一個(gè)呼叫中心的管理者往往要花上幾年、甚至十幾年的時(shí)間才能比較自如地掌控一個(gè)呼叫中心的日常運營(yíng)。尤其是在國內，行業(yè)流失率居高不下，管理梯隊難以穩定沉淀，管理人才的匱乏更是當前制約呼叫中心產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸。但是，呼叫中心的運營(yíng)管理還是有一些基本的規律可循的，很好地掌握和運用這些呼叫中心管理的基本規律或原理，呼叫中心管理就會(huì )變得有章可循、有“法”可依。

　　服務(wù)水平指標常常被看作是呼叫中心的核心接聽(tīng)效率績(jì)效指標或者追求目標之一。它確實(shí)是衡量呼叫中心整體服務(wù)效率和客戶(hù)服務(wù)體驗的一個(gè)重要指針，但是它的作用及重要意義要遠遠超出這個(gè)范疇。

　　一個(gè)呼叫中心的話(huà)務(wù)服務(wù)水平目標為呼叫中心其它相關(guān)重要活動(dòng)的進(jìn)行奠定了基礎。呼叫中心所選擇的服務(wù)水平目標將直接影響到人員的招聘、班次的安排以及特殊應急方案的制訂和啟動(dòng)。服務(wù)水平目標太高或太低都不合適，如何找到適合自己呼叫中心當前狀態(tài)的合理服務(wù)水平目標是關(guān)鍵。

　　呼叫中心的報表系統為呼叫中心的高效管理提供了必要的數據支持。但是，在很多時(shí)候，這些數據會(huì )被錯誤解讀，并導致錯誤的行動(dòng)。要確保任何一個(gè)接收和閱讀報表的人正確理解每項指標的定義和計算。不同的呼叫中心系統往往為同一項指標冠以不同的名稱(chēng)或者為不同的指標冠以相同的名稱(chēng)。

　　因此，呼叫中心相關(guān)管理人員要與系統維護人員或者設備廠(chǎng)商詳細確認每一項指標的定義和算法，不要自主推斷和猜測。作為矯正措施之一，數據團隊甚至可以定期把原始話(huà)務(wù)記錄拉出來(lái)，手工測算各項指標的真實(shí)達成情況。

　　只有兩件事情是在呼叫中心一線(xiàn)員工的控制范圍之內的：通話(huà)質(zhì)量和排班時(shí)刻遵守。除此之外的任何衡量員工生產(chǎn)力的指標（如：通話(huà)時(shí)長(cháng)、單位時(shí)間接話(huà)量、占用率等）都有可能引起員工不恰當的行為，對呼叫中心的整體運營(yíng)績(jì)效產(chǎn)生負面的影響。為了衡量員工的排班遵守率，呼叫中心要有相應的流程和工具，能夠確保排班表的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)更新和統計分析。盡管這項工作有些復雜，但是就其產(chǎn)生的效果來(lái)看，還是值得去付出努力的。

　　大多數傳統呼入電話(huà)服務(wù)的運營(yíng)流程也可以適用于其它多媒體溝通聯(lián)絡(luò )渠道，因為它們都以設定和達成服務(wù)水平目標或者響應周期目標為核心要素。但是，盡管它們的規劃和運營(yíng)流程類(lèi)似，為了充分利用多媒體溝通渠道所帶來(lái)的運營(yíng)效率和客戶(hù)體驗效果的提升，呼叫中心必須進(jìn)一步更新和完善這些流程。

　　呼叫中心應該針對每一種溝通聯(lián)絡(luò )渠道進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理，充分利用該渠道的特色和優(yōu)勢，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和提升。然后，還要考慮如何把各種不同的客戶(hù)聯(lián)絡(luò )渠道整合成一個(gè)統一的整體，能夠為客戶(hù)提供無(wú)縫銜接的服務(wù)。有一點(diǎn)需要注意，就是不要根據呼叫中心現有的狀況來(lái)考慮流程的組合，一切要考慮如何更快、更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，并能同時(shí)提高內部運營(yíng)效率，節約成本和時(shí)間。

　　業(yè)務(wù)量預測（語(yǔ)音非語(yǔ)音的各個(gè)聯(lián)絡(luò )渠道）常常是呼叫中心在尋求持續改善運營(yíng)效率時(shí)被忽視或未得到充分重視的一個(gè)因素。準確的業(yè)務(wù)量預測是高效呼叫中心運營(yíng)的第一步。通過(guò)業(yè)務(wù)量的預測，才能決定人員及相應支持資源的多少。同時(shí)，實(shí)際運營(yíng)人員需求及資源的偏差又會(huì )反過(guò)來(lái)檢驗業(yè)務(wù)量預測的準確性。這事一個(gè)持續驗證和改善的過(guò)程。

　　呼叫中心的應急預案不應該成為呼叫中心日常運營(yíng)管理的一個(gè)固定組成部分。如果呼叫中心每天都花費大量時(shí)間來(lái)應對“長(cháng)長(cháng)的隊列”或者“無(wú)所事事”的員工，那么很可能你的業(yè)務(wù)量預測和排班流程出了大問(wèn)題。對相關(guān)流程進(jìn)行梳理和改進(jìn)，讓?xiě)�急預案只是偶爾用來(lái)應急，能夠極大地改善呼叫中心的工作狀態(tài)，消除員工的壓抑感和過(guò)度的緊迫感，提升整體的運營(yíng)績(jì)效。

　　呼叫中心管理者所面臨的挑戰之一就是如何確保能夠得到足夠的人員和相關(guān)資源支持，以滿(mǎn)足客戶(hù)和企業(yè)的需求。但是，很多時(shí)候人力資源、財務(wù)等部門(mén)的決策者不能理解呼叫中心的運營(yíng)規律，往往按照其它部門(mén)的人員或預算的計算方法來(lái)審核呼叫中心的資源需求，使呼叫中心的資源得不到保障。

　　這里的關(guān)鍵是對這些核心決策人員的教育（說(shuō)服）。在適當的時(shí)間、適當的地點(diǎn)以適當的方式來(lái)讓他們理解業(yè)務(wù)量、服務(wù)水平、人員需求、員工占用率之間的關(guān)系。教育的工作做在前面，預算審判的過(guò)程就會(huì )容易的多。

　　建立并不斷更新與完善一個(gè)呼叫中心的運營(yíng)計劃模型可以有效減少呼叫中心管理層所遇到的挫折，也會(huì )大大改善呼叫中心在企業(yè)中的印象。一旦這個(gè)模型建立起來(lái)并經(jīng)過(guò)實(shí)踐測試，就可以被用來(lái)迅速、準確地預測和評估相關(guān)因素變化所帶來(lái)的影響：我們還需要多少人？預算要增加多少？運營(yíng)計劃模型是建立一種系統的呼叫中心運營(yíng)規劃機制的第一步，也是運營(yíng)和管理高效呼叫中心的最基礎和最必要的一步。

　　大多數呼叫中心都在追蹤記錄員工的各種行為及時(shí)間分配。這些信息為我們了解員工的時(shí)間分配和利用率提供了寶貴的信息。但是，在很多情況下，所記錄下的員工信息都是那些可以被ACD系統自動(dòng)捕獲的信息。

　　如果要使運營(yíng)規劃真實(shí)、有效地反映當前運營(yíng)狀況并指導未來(lái)運營(yíng)，所需要的數據信息應該是員工的所有活動(dòng)記錄（包括缺勤、線(xiàn)下以及線(xiàn)上的非有效工時(shí)損耗等）。所有的活動(dòng)都應該被衡量、追蹤并進(jìn)行趨勢分析。當面對所有的數據信息時(shí)，呼叫中心管理層經(jīng)常會(huì )驚訝地發(fā)現，即使是在那些管理有序、運營(yíng)高效的呼叫中心里，員工也幾乎會(huì )花費相當大比例的排班時(shí)間在其它非直接服務(wù)客戶(hù)的事情上。

　　呼叫中心都非常重視服務(wù)水平目標的設定和達成。因為他們不想讓客戶(hù)等待很長(cháng)時(shí)間才得到服務(wù)。任何時(shí)間如果一個(gè)客戶(hù)進(jìn)入隊列，呼叫中心就是在剝奪客戶(hù)的寶貴時(shí)間。同樣的道理，當客戶(hù)的電話(huà)被接起，我們也不想讓客戶(hù)因為問(wèn)題一次次得不到解決而三番五次再打電話(huà)來(lái)，或者給客戶(hù)回電，這也是在剝奪客戶(hù)寶貴的時(shí)間，加大客戶(hù)服務(wù)獲取的費力度，降低NPS凈推薦值。“一次解決率”指標應該是跟服務(wù)水平指標齊頭共保的呼叫中心核心績(jì)效指標之一。

　　與呼叫中心的交換機系統、人力資源管理系統、客戶(hù)管理系統以及各種桌面和后臺工具等相關(guān)的應用技術(shù)總是在不斷地更新和改進(jìn)。很多預算充足的呼叫中心緊跟趨勢，不斷地進(jìn)行著(zhù)相關(guān)更新和升級。很多情況下，這樣的升級和改進(jìn)的確能帶來(lái)呼叫中心生產(chǎn)效率的提高。但是，不是每一家呼叫中心都能夠負擔得起如此頻繁的更新?lián)Q代。

　　呼叫中心在決定進(jìn)行系統升級或者甚至更換全新系統之前，應該確保對現有系統和工具的應用能力有詳細的了解和評估。很多情況下會(huì )發(fā)現，通過(guò)挖掘系統潛力和改善相關(guān)的工作流程，目前的系統和工具仍然能夠很好的勝任何滿(mǎn)足工作需求。那就讓它發(fā)揮余熱吧！

　　在很多呼叫中心里都有一個(gè)不成文的慣例，對任何發(fā)生的事情都要想辦法去衡量和匯報。最后的結果是，整個(gè)部門(mén)看上去好像每天除了跟蹤、測量、分析、匯報之外什么都不干。

　　能夠收集到充足的數據信息對呼叫中心來(lái)講并不是什么壞事，但是不應該西瓜芝麻一把抓，應該把主要關(guān)注點(diǎn)放在直接影響客戶(hù)滿(mǎn)意、運營(yíng)效率、成本支出及高素質(zhì)員工隊伍建設等方面的核心KPI指標上，并梳理這些核心指標的次級或直接影響因素指標并形成運營(yíng)指標邏輯矩陣。然后把這些指標分解落實(shí)到個(gè)人、小組及部門(mén)層面上。

　　需要注意的是，有些指標的達成并不是呼叫中心一個(gè)部門(mén)能夠獨立完成的，這時(shí)就要同企業(yè)領(lǐng)導和其他部門(mén)一起討論落實(shí)各自應該承擔的職責和相關(guān)KPI指標。

　　如果呼叫中心的各層管理人員不了解呼叫中心的運營(yíng)特性和基本規律，他們有可能做出一些對整體運營(yíng)產(chǎn)生負面影響的決定或舉措，使一線(xiàn)員工感到困惑并承受壓力。其中一個(gè)最基本的要求是，呼叫中心的每一級領(lǐng)導都要能夠理解和解釋服務(wù)水平、員工占用率和隊列之間的動(dòng)態(tài)邏輯關(guān)系，并能據此采取恰當地措施，確保整個(gè)中心的平穩運行。

　　呼叫中心的工作環(huán)境與其它普通工作環(huán)境有明顯的區別，一線(xiàn)員工應該對這些區別有充分的了解。呼叫中心應該通過(guò)集體培訓或者其它一些正式、非正式手段讓員工理解：什么是服務(wù)水平？如何計算？服務(wù)水平的高低意味著(zhù)什么？

　　為什么自己要遵守排班規定？一個(gè)人隨意登入、登出系統會(huì )對整個(gè)服務(wù)水平造成什么樣的影響？為什么要嚴格遵守話(huà)機操作以及屏幕操作流程？為什么要對每一次通話(huà)進(jìn)行記錄和標示等重要信息。

　　高效運營(yíng)的呼叫中心總是努力做到無(wú)論客戶(hù)在任何時(shí)間打電話(huà)進(jìn)來(lái)得到的都是相同的快捷、高效的服務(wù)。但是，很多時(shí)候一天下來(lái)，整體服務(wù)水平目標達成的不錯，甚至還有超出。但是當你把一天的服務(wù)水平按照48個(gè)半小時(shí)時(shí)段來(lái)分開(kāi)來(lái)看時(shí)，卻發(fā)現上午的兩個(gè)小時(shí)、完飯后的兩個(gè)小時(shí)服務(wù)水平指標低的可憐。

　　意味著(zhù)在這兩個(gè)時(shí)段打電話(huà)進(jìn)來(lái)的客戶(hù)要排隊等候很長(cháng)時(shí)間，相應的放棄量也會(huì )有所上升。結果，給這些客戶(hù)的印象就是，你的服務(wù)太差。因此，呼叫中心管理的一項要領(lǐng)就是把關(guān)鍵績(jì)效指標分成更小的時(shí)段來(lái)分析和對比，而不是僅僅關(guān)注一天、一周、一月的總體平均情況。詳細分解之后，呼叫中心就會(huì )發(fā)現更多的問(wèn)題，并采取相應的措施來(lái)減少或改善這些問(wèn)題。

　　這15項基本要素并不足以解決呼叫中心運營(yíng)管理的一切問(wèn)題。但是，掌握好這些要素，確實(shí)能為更好地管理和運營(yíng)呼叫中心打下良好的基礎。