關(guān)鍵的KPI指標可以分成效率指標和質(zhì)量指標。

　　效率指標：?jiǎn)T工利用率、小休次數、平均處理時(shí)長(cháng)、自主服務(wù)解決率、服務(wù)水平；

　　質(zhì)量指標：質(zhì)檢分數、一次解決率、客戶(hù)滿(mǎn)意度；

　　對于絕大多數中小型呼叫中心而言，KPI的指標不需要很多，大而全的指標最后很難完成。

　　員工利用率：通話(huà)時(shí)間+空閑時(shí)間，除以簽入系統的時(shí)間

　　很多呼叫中心考核座席是按接聽(tīng)數量，而我則是考核員工利用率。原因是人都會(huì )有惰性，而抽檢比例又不可能達到10%，不能操控座席的每一條錄音，考核接聽(tīng)數量導致的最?lèi)毫忧闆r就是，座席為了提高接聽(tīng)量，接起客戶(hù)電話(huà)后直接掛掉。

　　高效的員工利用率大概是90%，員工要到90%的話(huà)，用8小時(shí)算一天會(huì )給自己留出45分鐘離席+侍候的時(shí)間，其余全是在通話(huà)或者是等待空閑狀態(tài)。當達到90%后，座席的效率會(huì )非常高，不需要考核接聽(tīng)通數。

　　小休次數：座席離開(kāi)座位，把自己的狀態(tài)放置在小休狀態(tài)的次數

　　一些晉升空間比較狹小的員工，經(jīng)常會(huì )出現不斷的離席狀態(tài)，將自己的接聽(tīng)量放在最后一個(gè)。這樣頻繁的操作，其實(shí)就是在逃避工作量。這個(gè)指標在民生很?chē)揽粒�每天不能�?次，超過(guò)5次直屬領(lǐng)導和員工要寫(xiě)書(shū)面說(shuō)明的，我認為5-7次的小休次數是可以的。作為中小型的呼叫中心大家有必要關(guān)注這個(gè)問(wèn)題。

　　平均處理時(shí)長(cháng)：將所有通話(huà)時(shí)間，加上所有話(huà)后處理時(shí)間，總和除以總通話(huà)次數

　　如果說(shuō)員工平均通話(huà)時(shí)長(cháng)很長(cháng)了，那就意味之他業(yè)務(wù)知識不過(guò)關(guān)，查找知識庫的時(shí)間很慢，打字效率很低。將平均處理時(shí)長(cháng)定到2分30秒，員工利用率定到90%，小休次數定到5次，基本上員工的工作量非常飽和。如果能夠達到這個(gè)指標，員工一定是比較不錯，不需要考核接多少通電話(huà)，肯定能夠完成。如果通數越多的話(huà)，反而員工的滿(mǎn)意度和疲倦期會(huì )增加，員工的請假和離職率會(huì )上升。

　　自助服務(wù)解決率：使用IVR自動(dòng)語(yǔ)音查詢(xún)系統和交互式Web應用程序占總呼叫量的比例

　　目前銀行，電信都已經(jīng)開(kāi)始在用了，引導大家通過(guò)電話(huà)的ivr語(yǔ)音，或者web自主的應答式做交互，好的call center能夠達到50%的比例。將自主服務(wù)解決率提升，首先能夠降低人員的使用降低員工的疲勞度，其次能夠降低單呼成本。

　　服務(wù)水平：規定的秒數里面（例如20秒或30秒）接起了多少％的電話(huà)

　　我們很多都是互聯(lián)網(wǎng)公司的呼叫中心，從用戶(hù)體驗出發(fā)需要設置這個(gè)指標。我認為規定在20-30秒之間是可以的，百分比不宜過(guò)高，在75%-90%之間根據業(yè)務(wù)量找一個(gè)合適的值就可以。有的同事說(shuō)我要不要設到100%，我覺(jué)得沒(méi)有必要，設置100%就是人力浪費。

　　質(zhì)檢分數：質(zhì)檢人員聽(tīng)座席員的錄音檔，然后進(jìn)行評分。質(zhì)檢評分主要分成正向評分和負向評分

　　最常見(jiàn)的就是質(zhì)檢，有的呼叫中心質(zhì)檢是這樣的，把月考成績(jì)，工單質(zhì)量，投訴質(zhì)量，都放在一起，我覺(jué)得也是可以的。我認為質(zhì)檢分數是一個(gè)相對主觀(guān)的分數，定期要制定質(zhì)量評分，中大型呼叫中心比較重視這個(gè)指標，保證解答準確率是否嚴謹就可以，這個(gè)權重以后可以在探討。

　　一次解決率：客戶(hù)來(lái)電當中，第一次就把客戶(hù)問(wèn)題解決的比率

　　大中小呼叫中心都有必要考慮這個(gè)指標，提到這個(gè)指標我們會(huì )提到重復來(lái)電，72小時(shí)之內同一號碼甚至同一客戶(hù)會(huì )不會(huì )再次來(lái)電。客戶(hù)重復來(lái)電越多，說(shuō)明解答的準確度越低，處理效率越低，客戶(hù)滿(mǎn)意度會(huì )下降。反之一次解決好，整體的來(lái)電量就會(huì )下降，整體的呼入量就會(huì )減少，客服的疲勞度減少，客服的解答準確率越準確，客戶(hù)的滿(mǎn)意度越高。我認為現在任何一個(gè)以客戶(hù)體驗為核心的呼叫中心，都要把一次解決率放到很關(guān)鍵的位置。考核時(shí)間我建議是72小時(shí)，這個(gè)指標如果低的話(huà)，對呼入量，對上面的效率指標都有幫助。

　　客戶(hù)滿(mǎn)意度：客戶(hù)對呼叫中心提供的服務(wù)滿(mǎn)意程度，一般客戶(hù)關(guān)注的合同的完成質(zhì)量和最終顧客的滿(mǎn)意程度

　　我認為客戶(hù)認可是對客服最好的檢驗，甚至比質(zhì)檢還要重要，衡量一個(gè)客服是不是很好，滿(mǎn)意度能夠說(shuō)明一些問(wèn)題，我認為75%以上是一個(gè)合格的指標。

　　大家不要說(shuō)中國移動(dòng)是90%，工商銀行是90%，我也要定到90%，這個(gè)指標本身不合理，定多少指標，就意味著(zhù)要招多少人，如果是90%的服務(wù)水平，每高一個(gè)百分點(diǎn)就意味著(zhù)要多一名客服，大家可以算一下北京的客服成本是多少錢(qián)，這涉及到成本核算。

　　現在很多中小型呼叫中心，僅依靠電話(huà)會(huì )非常忙碌，我們需要多分流渠道，比如說(shuō)微信，在線(xiàn)客服。我希望大家在意這個(gè)流程體系，將客服在運營(yíng)中位置進(jìn)行前置，通過(guò)客服發(fā)現業(yè)務(wù)問(wèn)題，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，如果把客服單獨的孤立出來(lái)，客服中心是不會(huì )做的太好，應該跟產(chǎn)品市場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)運營(yíng)團隊密切結合。

　　作為管理人員要對每天的定期業(yè)務(wù)要有一個(gè)預測，比如說(shuō)要給客戶(hù)群發(fā)短信，發(fā)送時(shí)段一定是客戶(hù)致電的高峰，需要根據業(yè)務(wù)量提前設置人員安排，如果搞不清業(yè)務(wù)量，小型的呼叫中心，幾個(gè)人都能夠打癱瘓了，所以說(shuō)大家要充分理解和重視業(yè)務(wù)量的預測問(wèn)題。

　　作為管理者要時(shí)刻關(guān)注特殊事件，像很多p2p公司在e租寶事件出了之后，上午出了公告下午就出現了提現高峰，幾萬(wàn)通的電話(huà)瞬間打過(guò)來(lái)，作為管理者要對指標不斷的作調整。一種常用的方法，就餐時(shí)間往后調，午休砍掉，晚班早來(lái)，休息日過(guò)來(lái)加班，管理者上線(xiàn)接電話(huà)，儲備兼職人員，最極端的方式是斷線(xiàn)，但不建議用。

　　很多客服做到三五年的時(shí)候不知道KPI指標什么意思，不知道怎么算出來(lái)的，不知道基本公式，我覺(jué)得是一個(gè)非常災難性的事情，要讓員工充分知道他的工作要求。

　　員工要知道員工利用率是多少，如果員工利用率低于要求指標，不要拖延最好當天溝通，最差也是第二天溝通；團隊的KPI指標一定要設置的非常明確，中小型呼叫中心的出勤率是最大問(wèn)題，員工的離職率也是重要考核指標；部門(mén)的KPI指標是衡量客服團隊好壞的重要依據，好的呼叫中心不是說(shuō)出來(lái)的，而是依靠KPI指標呈現出來(lái)的。

　　呼叫中心是從上而下的，各管理層要理解運營(yíng)特點(diǎn)，要讓大家明白之所以要設置一些班次（晚班或周六日班次），是基于業(yè)務(wù)服務(wù)特征所決定的。