在經(jīng)歷疫情之前，部分客戶(hù)中心或多或少都有一些應急機制或災備中心的儲備，但極少啟用；而有些客戶(hù)中心出于規模及成本的考慮，甚至不會(huì )做這樣的準備。但是這一次的突發(fā)考驗讓更多客服人強烈地感受到了傳統座席模式目前所面臨的幾個(gè)痛點(diǎn)：

　　這些痛點(diǎn)都讓我們在運營(yíng)管理的過(guò)程中感到異常艱難，而疫情之下，困難又被進(jìn)一步放大。但所謂的“危機”，是危險也是機遇。如果說(shuō)過(guò)去的客戶(hù)中心只有一種集中式的服務(wù)類(lèi)型，那么經(jīng)過(guò)這次考驗，更多行業(yè)專(zhuān)家、運營(yíng)管理者都在討論并重新定位客戶(hù)中心模式。

　　現下，除智能語(yǔ)音機器人之外，人力客服有兩種模式，一種是集中式模式，另一種是分布式模式。這兩種組織形態(tài)融合或許是更符合疫情之后未來(lái)客戶(hù)中心的日常組織形態(tài)，分布式座席用工形態(tài)這邊姑且也把它分為兩種，共享客服和居家客服。

　　按照經(jīng)驗來(lái)看，在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合后，大部分的居家客服包括眾包客服的服務(wù)水平和承接能力也可以達到專(zhuān)業(yè)客服基于固定場(chǎng)景的同等水平。
　　疫情期間，我們曾幫助一個(gè)客戶(hù)快速建立分布式座席，梳理服務(wù)流程。這個(gè)客戶(hù)一直是我們的外包客戶(hù)，規模不到100人，之前一直采用集中駐場(chǎng)模式。疫情爆發(fā)后，客戶(hù)辦公大樓被封閉，客服人員不能進(jìn)入職場(chǎng)進(jìn)行相應的工作，具備居家辦公條件和能力的員工不到40個(gè)人。為了滿(mǎn)足疫情期間服務(wù)正常響應，客戶(hù)就跟我們進(jìn)行溝通，通過(guò)前期需求確認、對接任務(wù)，包括分析疫情期間常用的服務(wù)場(chǎng)景，同時(shí)對接招募并開(kāi)展培訓。短短的五天之內，我們就招募并且整合培訓上線(xiàn)了超過(guò)40名專(zhuān)業(yè)的眾包客服。這些眾包客服與客戶(hù)的居家辦公服務(wù)人員一起，實(shí)現了業(yè)務(wù)的全面響應，很快達到了客戶(hù)的質(zhì)量考核要求。企業(yè)在這個(gè)過(guò)程中只需要關(guān)注自己的業(yè)務(wù)要求和質(zhì)量，通過(guò)雙方的合作，減輕了企業(yè)的管理壓力，也極大地降低了成本，實(shí)現了疫情期間服務(wù)的正常響應。

　　通過(guò)這次疫情，我們也在積極思考和復盤(pán)分布式座席到底可以適用哪些場(chǎng)景。目前來(lái)看，主要可以包括四大類(lèi)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，分別為峰值業(yè)務(wù)客戶(hù)服務(wù)，疫情災害類(lèi)或職場(chǎng)故障等突發(fā)情況，以及小型企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)和臨時(shí)彈性的業(yè)務(wù)，無(wú)疑都適用。另外一些特殊群體也能通過(guò)遠程服務(wù)進(jìn)行過(guò)渡或響應。客戶(hù)中心女性客服人員居多，所以孕產(chǎn)期的一些女性客服人員可以建立長(cháng)期座席；另外，殘疾人客服也是可以通過(guò)居家和遠程座席模式來(lái)參與工作。通過(guò)出勤管理、情緒關(guān)注、任務(wù)時(shí)間匹配，以及基于需求的靈活排班，跟業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行一個(gè)合理的匹配，分布式座席能夠極大地提升部分員工的滿(mǎn)意度，實(shí)現我們分布式座席遠程管理的目標，達到最高效的運營(yíng)。

　　我們要把合適的任務(wù)分出來(lái)交給合適的人。通過(guò)遠程進(jìn)行眾包客服篩選，在人員的選育上需要一套適合分布式座席人員篩選的模型及人員成長(cháng)機制，來(lái)保障人員質(zhì)量、人員流失及人員培養等問(wèn)題。不僅要關(guān)注人員的基本的情況，更需要開(kāi)展專(zhuān)業(yè)的心理健康、安全意識的測試，人才培養也更需要去關(guān)注基本階段、進(jìn)階階段，注重居家座席和分布式座席的管理人員培育的不同維度。

　　一旦篩選完成之后，就需要建立基于客戶(hù)的一個(gè)分布式座席人才庫。我們姑且把它叫做眾包共享客服儲備池。在儲備池建立過(guò)程中，我們常提到兩個(gè)活躍度，一個(gè)叫做任務(wù)可激活率，專(zhuān)項任務(wù)來(lái)了是否有足夠具備技能且愿意承接的人員；另一個(gè)是平臺可激活率，一旦定向有相應業(yè)務(wù)，這些人員或儲備人才是否可以被激活。通過(guò)傳統客服中心電話(huà)、微信溝通，可能沒(méi)有辦法做到及時(shí)的保障，不太系統化，也經(jīng)常容易遺忘，因此必須要通過(guò)系統和平臺的管理機制來(lái)豐富與分布式座席人員的互動(dòng)機制。

　　有一個(gè)概念我也蠻認同，人不在一起，但是心要在一起。人才，其實(shí)相對好找，但是找到之后如何進(jìn)行長(cháng)期的維護，做儲備的時(shí)候你會(huì )發(fā)現可能沒(méi)有太多的臨時(shí)任務(wù)可以支持所儲備的人才池保鮮，那么就需要通過(guò)全國范圍內線(xiàn)上線(xiàn)下長(cháng)期的培育體系，需要更多去借助于平臺和系統工具來(lái)定期開(kāi)展人才的儲備。眾包線(xiàn)上骨干成長(cháng)的軌跡記錄更需要去關(guān)注，因為能夠實(shí)現分布式管理、居家座席管理的眾包人員跟傳統的運營(yíng)管理人員還是有差異的，他需要在溝通能力、遠程質(zhì)檢和培訓能力方面都要有基礎，也需要進(jìn)行長(cháng)期儲備和定期培養。定期任務(wù)訓練技能，甚至通過(guò)定期優(yōu)勝劣汰，這都是保持我們這個(gè)池子的新鮮度和活躍度的手段。

　　總體來(lái)說(shuō)，遠程居家式座席、分布式座席需要在具備終端和網(wǎng)絡(luò )的基礎上來(lái)合理的安排線(xiàn)上的質(zhì)控體系，結合安全機制，才可以放心地開(kāi)展任務(wù)。此次疫情針對一些客服人員自身無(wú)法具備遠程硬件條件，比如家里沒(méi)有電腦或網(wǎng)絡(luò )不具備條件，客戶(hù)的系統不支持手機移動(dòng)端來(lái)滿(mǎn)足業(yè)務(wù)情況下，就需要去想辦法解決硬件和工作環(huán)境問(wèn)題了。這次疫情也讓我們有了反思，未來(lái)基于眾包平臺也有一定的解決方案可以提供給客戶(hù)方，通過(guò)共享平臺的機制來(lái)減輕客戶(hù)以及客服人員兩方面的成本投入，同時(shí)也能夠符合客戶(hù)遠程監控的安全和工作需要。

　　疫情之后我們也發(fā)現一個(gè)問(wèn)題，一般的客戶(hù)在建立自己的分布式座席過(guò)程中至少需要經(jīng)歷規劃設計、流程重塑、人員選育到長(cháng)效績(jì)效激勵這樣四個(gè)階段。在規劃設計階段，更多需要與技術(shù)協(xié)同，對于系統環(huán)境、遠程業(yè)務(wù)選擇以及培育目標角度，達成共識和確定計劃；在流程階段，需要全方位的調研和場(chǎng)景拆分，并在此過(guò)程中形成關(guān)鍵支持流程；在人員選育的角度，則更多在于明確標準和形成畫(huà)像，并關(guān)注長(cháng)期的成長(cháng)軌跡記錄，在這期間，基于遠程座席獨特的激勵績(jì)效體系，確保整體服務(wù)質(zhì)量和實(shí)現合理降本增效運營(yíng)機制的關(guān)鍵。

　　如果之前完全沒(méi)有過(guò)相關(guān)經(jīng)驗的企業(yè)，如果想要建立和培育自己的分布式座席，建立應急機制和儲備人才，不管是從成本角度、管理經(jīng)驗角度，還是從系統角度，都是有些難度的。一旦建立，是否就需要定期的啟用驗證，如何做到合理保鮮，這些問(wèn)題都需要有一些特殊場(chǎng)景設置。僅從本身的分布式座席培育過(guò)程來(lái)講，需要大量的前期調研和管理精力投入，不一定完全依賴(lài)自有企業(yè)的運營(yíng)管理人員來(lái)創(chuàng )造和探索。

　　客戶(hù)中心企業(yè)建立分布式座席，可以降低運營(yíng)成本，提升彈性時(shí)段服務(wù)能力和人員的利用率，從而優(yōu)化客戶(hù)中心服務(wù)的形態(tài)。在企業(yè)的良性運營(yíng)的基礎上，形成外包、眾包以及居家座席融合的成本低、響應快、效果好的應急預案機制，歡迎有興趣的一些行業(yè)伙伴跟我們共同探討、進(jìn)步，共同完善行業(yè)的生存與未來(lái)的發(fā)展。