顧客是組織的永恒追求，但是，如果組織參與市場(chǎng)競爭的出發(fā)點(diǎn)僅在于在滿(mǎn)足顧客已有需求，它的成長(cháng)會(huì )是一件艱難的事情，因為滿(mǎn)足顧客已有需求的產(chǎn)品往往已經(jīng)存在，并且是以極大數量、眾多競爭對手參與的形式存在，加之年輕顧客喜好多變，因此對于組織而言，既要試圖打破顧客對已有產(chǎn)品和已有服務(wù)的消費習慣，又要時(shí)刻應對新加入組織和新環(huán)境的挑戰以及顧客不穩定的喜好帶來(lái)的改變，在多重影響的壓力下，組織要扎根生長(cháng)的難度是非常大的，這也是這個(gè)過(guò)程淘汰了很多組織的原因。

　　顧客的改變對組織提出了更高的要求，有點(diǎn)像武俠小說(shuō)里的真經(jīng)「天下武功，無(wú)堅不破，唯快不破」。共生型組織的優(yōu)勢在于，組織與時(shí)間為友，可以快速感知，快速反應，快速實(shí)踐。共生型組織關(guān)注年輕顧客價(jià)值創(chuàng )造，將持續滿(mǎn)足年輕顧客的需求作為組織戰略和決策的出發(fā)點(diǎn)，但這只是組織目標的一部分，共生型組織與其他組織不同的一點(diǎn)在于，它在滿(mǎn)足顧客需求的前提上不斷主動(dòng)為顧客創(chuàng )造需求，并努力將這種需求成為顧客生活中必不可少的部分。

　　在物質(zhì)充裕的年代，大部分顧客消費時(shí)，不只關(guān)注產(chǎn)品的價(jià)格和功能，而且期望在購買(mǎi)過(guò)程中感受到便捷化、個(gè)性化的體驗。他們崇尚創(chuàng )新，反對模仿，與已經(jīng)習慣模仿的老一輩相比，他們對模仿和山寨更加反感。這意味著(zhù)組織必須更加創(chuàng )新才能吸引更多的年輕顧客。

　　正如鈴木敏文在分析7-Eleven保持穩步的成長(cháng)時(shí)講到，「7-Eleven能夠積極應對各種變化，針對社會(huì )和消費者需求的變化，主動(dòng)挖掘潛在市場(chǎng)，推出相契合的產(chǎn)品和服務(wù)，并經(jīng)過(guò)長(cháng)年累月的堅持才會(huì )有今天的成就。」

　　亞馬遜推出Prime會(huì )員制已經(jīng)人盡皆知，在國內，京東成為第一家推出付費會(huì )員制的電商。在京東看來(lái)，從顧客的角度出發(fā)，將電商提供給顧客的各種服務(wù)進(jìn)行整合，以權益的形式向顧客進(jìn)行統一輸出，可為顧客帶來(lái)更加直觀(guān)的體驗和感受，并以此強化電商的差異化競爭優(yōu)勢，提升顧客忠誠度。顧客需求是企業(yè)進(jìn)行靈活改變的軸心，企業(yè)在意識到主力顧客群和顧客消費模式改變的前提下，要從自身改變開(kāi)始，不僅提供更符合年輕顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)，而且還要持續不斷地關(guān)注顧客的個(gè)性化要求，進(jìn)而更好地持續吸引和留住年輕顧客。

　　小米成立的這八年，估值從2.5億美元上漲到接近400億美元，從這個(gè)意義上來(lái)講，小米創(chuàng )造了商業(yè)奇跡。不管是產(chǎn)品的出貨量，還是品牌的知名度或者資本市場(chǎng)的青睞，小米無(wú)疑是一家成功的互聯(lián)網(wǎng)公司。雷軍曾多次公開(kāi)表示，小米成功的原因是「專(zhuān)注、極致、口碑、快」，在小米內部的工作中，雷軍也多次強調，把產(chǎn)品的細節打磨到極致。
　　在面對海量的產(chǎn)品時(shí)，性?xún)r(jià)比幾乎是所有消費者考慮的因素。在小米手機出現之前，市場(chǎng)上的產(chǎn)品要么是價(jià)格便宜，但是性能無(wú)法保障的山寨機；要么是品牌性能好，但是價(jià)格不親民的諾基亞、三星之類(lèi)的手機。小米手機1的橫空出世，彌補了高性能、低價(jià)格的市場(chǎng)空缺，被定位為國產(chǎn)最好用、性?xún)r(jià)比最高的手機，小米手機迅速占領(lǐng)了消費者的心智。

　　雷軍說(shuō)，「把自己逼死，把別人逼瘋，如果自己都沒(méi)逼瘋的話(huà)，那可能還沒(méi)到極致。」正是這種以「顧客」和「產(chǎn)品」為中心的對「極致」的追求為小米贏(yíng)得了口碑。

　　在消費者信息通暢的現在，他們接觸商品的方式和方法也隨之發(fā)生了根本性的改變，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)需要回歸到產(chǎn)品。好的產(chǎn)品，即使不需要努力地推銷(xiāo)，也可以通過(guò)口碑贏(yíng)得顧客的青睞。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是過(guò)剩的時(shí)代，年輕顧客的消費行為很容易發(fā)生改變，極致產(chǎn)品的思想邏輯是把產(chǎn)品和服務(wù)做到最好，不僅滿(mǎn)足顧客需求，而且要超越顧客預期，從而吸引顧客，增加顧客粘性。

　　傳統品牌遭到消費者新觀(guān)念的巨大沖擊，不少品牌無(wú)奈地采取了收縮戰線(xiàn)的策略，其中，兩代「鞋王」——達芙妮和百麗相繼遭到打擊。不管是消費者的抱怨，還是達芙妮和百麗自身的反思，衰退的根本原因還是在于產(chǎn)品本身，品牌老化，設計、營(yíng)銷(xiāo)等方面無(wú)法跟隨新一代年輕消費者對時(shí)尚、創(chuàng )新的追求，失去消費者自然是無(wú)法避免的結果。

　　在零售的大洗牌中「有人歡喜有人憂(yōu)」，日本設計師品牌——名創(chuàng )優(yōu)品抓住機會(huì )，成為逆襲的「黑馬」。這家奉行「簡(jiǎn)約、自然、富質(zhì)感」生活哲學(xué)的企業(yè)利用三年的時(shí)間快速成長(cháng)，先后在全球開(kāi)店達1800家。

　　在商業(yè)模式方面，名創(chuàng )優(yōu)品控制了商品的設計核心力，商品的制作通過(guò)尋找代工廠(chǎng)的方式完成，對代工廠(chǎng)的高標準要求保障了產(chǎn)品的高質(zhì)量，為了進(jìn)一步保證產(chǎn)品質(zhì)量，通常情況下，名創(chuàng )優(yōu)品對新產(chǎn)品進(jìn)行小批量試產(chǎn)，然后投放到部分店鋪進(jìn)行短期的試銷(xiāo)，根據消費者的購買(mǎi)情況以及反饋，決定產(chǎn)品是否需要調整，以及是否大批量投放到市場(chǎng)。此外，為了保證產(chǎn)品品質(zhì)，名創(chuàng )優(yōu)品通過(guò)全球1400家店鋪、200多名買(mǎi)手和數據化管理平臺，對后臺海量消費數據進(jìn)行掃描分析，通過(guò)大數據對消費者的消費喜好、消費模式等進(jìn)行了解，進(jìn)而使得產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)更加具有針對性，同時(shí)向800余家供應商下達海量訂單，通過(guò)「以量制價(jià)，買(mǎi)斷供應」，通過(guò)均攤，降低生產(chǎn)成本，使得「優(yōu)質(zhì)低價(jià)」成為消費者對名創(chuàng )優(yōu)品的標簽定位，最后通過(guò)「規模經(jīng)濟效應」獲得持續發(fā)展。
　　不可否認，自創(chuàng )立以來(lái)名創(chuàng )優(yōu)品就被詬病模仿無(wú)印良品、優(yōu)衣庫等品牌，但是消費者仍然抵擋不了價(jià)格低、質(zhì)量好的誘惑而選擇購買(mǎi)，這與名創(chuàng )優(yōu)品堅持的「回歸自然，還原產(chǎn)品本質(zhì)」不無(wú)關(guān)系。對過(guò)去的零售而言，渠道是關(guān)鍵，但是現在的零售主要通過(guò)產(chǎn)品來(lái)帶動(dòng)銷(xiāo)售，產(chǎn)品是未來(lái)新零售的核心，產(chǎn)品是組織的第一戰略，如果產(chǎn)品做不好，組織的任何戰略都是徒勞的。

　　伴隨著(zhù)偶像產(chǎn)生的「粉絲」一詞，并非是一個(gè)全新的概念。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，「粉絲」被賦予了新的內涵，它已經(jīng)不限于追捧某位明星，只要對某個(gè)人或某個(gè)產(chǎn)品投入了關(guān)注，甚至關(guān)注一個(gè)微博，關(guān)注一個(gè)公眾號，都可以稱(chēng)為是他們的粉絲。在消費升級的時(shí)代，眾多消費平臺的數據顯示，粉絲人群的平均購買(mǎi)力比非粉絲人群高30%，而在品牌線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的轉化率方面，粉絲人群是非粉絲人群的五倍，足以看出粉絲力量的巨大。

　　在小米看來(lái)，做粉絲是用戶(hù)戰略。參與感擴散的背后是信任背書(shū)，是弱用戶(hù)關(guān)系向更高信任度的強用戶(hù)關(guān)系進(jìn)化，粉絲文化首先是讓用戶(hù)成為產(chǎn)品品牌的粉絲，其次是要讓用戶(hù)獲益。MIUI發(fā)布第一個(gè)內測版本時(shí)，第一批用戶(hù)只有100人，這100個(gè)人成為了小米日后發(fā)展的「種子用戶(hù)」，是小米活躍用戶(hù)群「米粉」的原點(diǎn)，接下來(lái)小米從用戶(hù)原點(diǎn)發(fā)散，首先滲透進(jìn)核心用戶(hù)，再一層一層地迭代發(fā)展，不斷向外擴散直到潛在用戶(hù)，并通過(guò)建立小米社區、邀請資深用戶(hù)參與小米產(chǎn)品發(fā)布會(huì )等方式刺激用戶(hù)的活躍度，帶來(lái)用戶(hù)的群體歸屬感和情感認同，進(jìn)而形成穩定的購買(mǎi)力。

　　為了進(jìn)一步擴大「米粉」的力量，小米逐漸讓粉絲深度參與產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)運營(yíng)等多個(gè)過(guò)程，「橙色星期五」的開(kāi)發(fā)模式，是吸引用戶(hù)參與到產(chǎn)品研發(fā)的過(guò)程的創(chuàng )新設計。每周五小米將尚不夠成熟的功能和想法呈獻給用戶(hù)，用戶(hù)使用后在次周二提交四格體驗報告。小米通過(guò)四格體驗報告的數據，匯總出用戶(hù)喜歡的、不喜歡的功能，作為下一步的技術(shù)改進(jìn)依據。「橙色星期五」體驗新系統和新功能，成為用戶(hù)的期待，而且當用戶(hù)發(fā)現小米正式發(fā)布的功能是他們親自設計的或者是他們提出建議的，也會(huì )將其視為一件興奮的事情。

小米「橙色星期五」開(kāi)發(fā)模式

　　開(kāi)設小米之家、舉辦米粉家宴、迎合粉絲需求不斷推出特別版產(chǎn)品，小米一系列的動(dòng)作都在貼近和傾聽(tīng)粉絲的心聲，從而贏(yíng)得顧客的口碑。隨之帶來(lái)的效果也是顯而易見(jiàn)的，小米用極低的營(yíng)銷(xiāo)資源獲得了大量忠實(shí)的用戶(hù)。他們不僅自己購買(mǎi)小米的產(chǎn)品，還會(huì )分享給身邊的朋友，某種意義上講也成為了小米產(chǎn)品的代言人。小米的「米粉」文化也成為其不斷發(fā)展中非常重要的力量。

　　「雙十一」，用龐大的數字呈現了粉絲創(chuàng )造的奇跡。從2009開(kāi)始，「雙十一」這三個(gè)字已經(jīng)不僅代表十一月十一號，而且成了具有商業(yè)意義的標志性符號，更成了一個(gè)關(guān)注度堪比國慶黃金周的節日，從最初的「天貓雙十一狂歡節」，延伸到京東、唯品會(huì )、蘇寧易購等電商企業(yè)的商業(yè)促銷(xiāo)狂歡活動(dòng)，甚至帶動(dòng)了超過(guò)一百萬(wàn)線(xiàn)下門(mén)店的參與。從2009年首次「雙十一狂歡節」的5000萬(wàn)元的成交額，到2017年的1682億元，這一串串刷新歷史記錄的數字，改寫(xiě)了中國的消費生態(tài)，這驚人的數字背后正是粉絲們的狂熱擁護。
　　粉絲經(jīng)濟是用戶(hù)為核心的外延，通過(guò)吸引消費者注意力并將其轉變成粉絲，進(jìn)而帶動(dòng)他們參與到產(chǎn)品或服務(wù)的銷(xiāo)售和推廣的過(guò)程中，最終實(shí)現商業(yè)的轉化。

　　互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，進(jìn)一步為產(chǎn)品吸引用戶(hù)提供了更簡(jiǎn)單更快速的方式。因此，企業(yè)關(guān)注優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品創(chuàng )造的同時(shí)，更需要聚集特定群體，為粉絲用戶(hù)精準畫(huà)像，并分析他們的實(shí)際需求，推出針對性的服務(wù)，滿(mǎn)足粉絲的消費需求。

　　今天的商業(yè)活動(dòng)是由顧客主義的邏輯主導的，我們堅持強調這一點(diǎn)，并不是認為這是唯一的一條路徑，但是一定是合適的選擇。即使在巨大變化的環(huán)境下，企業(yè)仍然可以根據自己對于顧客需求的理解，以及技術(shù)應用的傾向，選擇成為自己的發(fā)展路徑，但是需要強調的是，這也正是代表了顧客主義的不同實(shí)現路徑。無(wú)論企業(yè)如何去做選擇，如何理解數字化生存的環(huán)境，有一點(diǎn)是我們堅持的，那就是：戰略思考的起點(diǎn)都是從顧客的需求出發(fā)，再通過(guò)技術(shù)的應用創(chuàng )造性地加以實(shí)現。這是顧客主義的共性規律。

　　畢竟，把顧客體驗做到極致，美好的事情就會(huì )發(fā)生。