明確的目標，就是不僅要定位自己在做什么，還要知道別人在做什么、整個(gè)團隊在做什么，自己的工作對小團隊與大團隊的影響是什么？就如修建一座教堂，一個(gè)認為自己只是在壘一座墻的工人，和認為自己在建筑人類(lèi)精神殿堂的工人，其能動(dòng)性是完全不同的。所以，要在團隊中不斷宣貫項目的意義、價(jià)值以及個(gè)人在團隊中的不可或缺性，當一個(gè)團隊成員能夠意識到自己所從事工作的重要意義后，其個(gè)人能動(dòng)性就充分被調動(dòng)。

　　企業(yè)文化，是企業(yè)在運營(yíng)過(guò)程中所形成的價(jià)值體系，是由企業(yè)的愿景、使命、核心價(jià)值觀(guān)、戰略等部分組成。企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的根本，這一點(diǎn)和企業(yè)的創(chuàng )始人有很大的關(guān)系。所以，看一個(gè)企業(yè)的文化不應該看它在公司網(wǎng)站上、墻壁上展示了什么樣的口號，而應該進(jìn)入其內部，看看遇到問(wèn)題的時(shí)候其管理層或核心員工的表達。團隊凝聚力與企業(yè)文化有很大的關(guān)系，一個(gè)僅僅將文化貼在墻上，而不去身體力行的公司，是不可能有凝聚力的；因為深入人心的文化可能并不是公司所宣揚的，而是創(chuàng )始人與核心管理層在實(shí)際工作中、溝通中所體現出來(lái)的。

　　文化往往是企業(yè)創(chuàng )始人帶給企業(yè)的，傳承則需要一代一代的核心團隊成員身體力行。一個(gè)企業(yè)的管理團隊，特別是跟隨創(chuàng )始人一起創(chuàng )業(yè)并發(fā)展起來(lái)的管理成員，往往是企業(yè)文化的擁護者。很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，核心管理者往往會(huì )認為自己的老班底不夠職業(yè)，而用所謂的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行大換血。一旦出現這種情況，企業(yè)往往會(huì )發(fā)生大的問(wèn)題，其原因就是文化斷層，企業(yè)的立世之本不能得以延續，文化遭到破壞，結果可想而知。正確的做法應該是讓具備文化傳承的老員工充當政委的角色，讓引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人當團長(cháng)，從而讓團隊既傳承文化又具備職業(yè)素養。當然，這期間的成本、新人與老人之間的矛盾也是需要平衡和考慮的。

　　易谷網(wǎng)絡(luò )采用的是精英俱樂(lè )部制，每年挑選企業(yè)文化的踐行者加入精英俱樂(lè )部；盡管并非所有精英俱樂(lè )部成員都是公司的管理者，但他們都是了解并認可公司文化的核心員工，在團隊中傳承文化，帶領(lǐng)團隊用符合公司文化的態(tài)度來(lái)面對問(wèn)題并解決問(wèn)題。

　　企業(yè)的分享精神，就如一位企業(yè)家所說(shuō)的“錢(qián)散人聚，錢(qián)聚人散”；就是如何讓員工真正享受到企業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的歸屬感、成就感與價(jià)值認可。做企業(yè)是一個(gè)風(fēng)險很高的選擇，不僅僅是創(chuàng )始人，核心員工也會(huì )對企業(yè)的生存與發(fā)展注入心血與力量，他們共擔壓力，自然就具備分享勝利成果的資格。如果只鼓勵員工去櫛風(fēng)沐雨，并不賦予其應該分享的成果，這樣的企業(yè)是不會(huì )有凝聚力的，除非處于高毛利行業(yè)，可以給員工遠遠高于其他行業(yè)的待遇。然而，任何企業(yè)與行業(yè)都不可能永遠處于發(fā)展的快車(chē)道，“黑天鵝”“灰犀牛”事件隨時(shí)會(huì )發(fā)生，危難時(shí)刻才是檢驗凝聚力的試金石，強凝聚力的團隊永遠是公司生存的根本。

　　事實(shí)證明，易谷網(wǎng)絡(luò )的團隊有很強的凝聚力。正因如此，遭遇困難他們才能夠全力以赴去克服；正因如此，面對質(zhì)疑他們不灰心、不氣餒，用結果說(shuō)話(huà)，為自己及公司重新奪回了榮耀。