華為公司CIO 陶景文
在8月舉行的華為中國企業(yè)用戶(hù)大會(huì )上，作為華為公司CIO的陶景文也坦言自己曾經(jīng)遇到過(guò)同樣的問(wèn)題。而經(jīng)過(guò)一番從管理到思想、從結構到IT的變革，華為不僅順利開(kāi)啟了數字化轉型，更借助數字化轉型實(shí)現了一系列業(yè)務(wù)上的新突破。
IT公司的IT之痛
陶景文表示，雖然華為是一家技術(shù)型的IT公司，但在他剛剛擔任華為CIO時(shí)，公司在信息化方面卻存在諸多不足。在過(guò)去30年，華為已建設了包括ERP、CRM在內的各式各樣的IT系統，這些系統盡管解決了一些內部管理和報告問(wèn)題，但并沒(méi)有解決企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展問(wèn)題。
多種IT系統之間的層層壁壘使得公司內外部的各種信息無(wú)法有效流通，眾多高價(jià)值數據也只能在自身系統的小圈子里轉，無(wú)法在更大的格局與鏈條上發(fā)揮價(jià)值。
陶景文舉了一個(gè)生動(dòng)的例子：華為每年要向全球出貨大量產(chǎn)品，但華為在過(guò)去卻無(wú)法追蹤這些物流的信息，只能坐在辦公室里等物流公司的郵件和通知，最終的結果就是以光速運行的數據流卻要比物流還要慢很多。這樣的結果顯然是無(wú)法令人滿(mǎn)意的，而基于這種模式所構建起來(lái)的系統和業(yè)務(wù)顯然也是低效率的。
為何變？如何變？華為的數字化轉型之道
為了解決業(yè)務(wù)中類(lèi)似的問(wèn)題，華為在2016年就決定“把數字化轉型作為未來(lái)發(fā)展的必經(jīng)之路”，自身率先實(shí)現基于ROADS的體驗，實(shí)現領(lǐng)先于行業(yè)的運營(yíng)效率和客戶(hù)滿(mǎn)意度，華為的數字化轉型之路由此開(kāi)啟。
對此，陶景文表示，華為數字化轉型的核心目標是對外提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，對內提升效率和效益。對于華為，數字化轉型并不是簡(jiǎn)單地使用數字技術(shù)，更是一種全新的商業(yè)邏輯設計、一次企業(yè)的戰略轉變。為了實(shí)現這一轉變，華為進(jìn)行了三大改革。
1、管理層面達成共識
數字化轉型絕不是簡(jiǎn)單的技術(shù)驅動(dòng)，一定是技術(shù)和業(yè)務(wù)的雙輪驅動(dòng)。所以數字化轉型想要順利進(jìn)行就一定要讓業(yè)務(wù)主管明白其重要性和必然性，也就是要回答業(yè)務(wù)主管“為何要變”的問(wèn)題。
華為之所以能夠在業(yè)務(wù)上取得飛速的發(fā)展，是因為華為的產(chǎn)品和服務(wù)在當下的環(huán)境中屬于行業(yè)標桿。但基于舊有IT系統，華為是無(wú)法保持這一領(lǐng)先地位的，因此，數字化轉型才是華為發(fā)展的必經(jīng)之路。既然讓用戶(hù)滿(mǎn)意度和生產(chǎn)效率成為行業(yè)標桿是業(yè)務(wù)主管的責任，那么推動(dòng)數字化轉型也同樣是業(yè)務(wù)主管的職責。
2、調整組織架構
在一個(gè)組織里推進(jìn)數字化轉型，最重要的就是人和組織。過(guò)去，華為的流程IT部門(mén)并沒(méi)有真正介入到業(yè)務(wù)流程當中，他們僅僅是在開(kāi)發(fā)和安裝各種工具。而當工具越來(lái)越多，必然的結果就是有的工具沒(méi)人用，但有的工具一天要用幾十次。要解決這個(gè)問(wèn)題、推進(jìn)數字化轉型，調整組織隊形，轉換服務(wù)心態(tài)必不可少。
為此，華為構建了三個(gè)團隊。
- 由業(yè)務(wù)主管指揮的獨立隊伍——BET業(yè)務(wù)使能團隊。團隊中的IT人員雖然在行政上歸屬I(mǎi)T部門(mén)管理，但要保持與業(yè)務(wù)部門(mén)在一起工作，體會(huì )業(yè)務(wù)流程與痛點(diǎn)。
- 聚焦統一云化IT服務(wù)平臺和統一數據底座的HIS華為IT云服務(wù)平臺團隊。其目標就是要打破各個(gè)業(yè)務(wù)和系統之間的數據壁壘，讓數據實(shí)現自由、高效流動(dòng)。
- 聚焦內部高頻、海量、復雜場(chǎng)景效率提升的人工智能使能部，通過(guò)大規模的自動(dòng)化來(lái)使生產(chǎn)力得到提升。
通過(guò)建立新的部門(mén)、調整組織架構，華為實(shí)現了基于業(yè)務(wù)的IT運營(yíng)，而這種運維概念對于持續的數字化轉型則是非常重要的。
3、構建公共的服務(wù)平臺
從企業(yè)的整體視角出發(fā)，單一技術(shù)是不可能解決所有問(wèn)題的。作為信息系統的建設者，華為需要的是一個(gè)公共的服務(wù)平臺。這個(gè)平臺要提供安全數據和公共服務(wù)以及統一的基礎設施架構，讓華為可以根據自身的實(shí)際需求來(lái)平等地選擇各類(lèi)產(chǎn)品和服務(wù)。
華為數字化轉型兩大基石
在管理、架構以及方法論上做出系統性變革之后，IT系統的革新才能水到渠成。
在具體的系統方面，華為構建了兩大平臺：作為統一數據底座的羅馬平臺和以用戶(hù)為中心重塑IT服務(wù)的統一運營(yíng)指揮系統。
羅馬平臺首先要解決信息孤島問(wèn)題，其次要解決IT、CT、OT、ROT之間的數據斷層問(wèn)題，最后就是要解決基礎架構的云化問(wèn)題。
過(guò)去，數據無(wú)法在系統之間自由流動(dòng)，相同的數據只能通過(guò)拷貝的形式實(shí)現共用。換句話(huà)說(shuō)，過(guò)去的華為數據共享并不是靠數據服務(wù)，而是靠數據搬家。一旦數據源出現變化，所有系統又需要重新拷貝數據。現在，通過(guò)ROT技術(shù)應用，華為可以直接在業(yè)務(wù)之上構建統一的邏輯數據底座，從而實(shí)現不同系統之間的數據共享，并最終實(shí)現數據的實(shí)時(shí)。
統一運營(yíng)指揮系統可以讓華為在全球的每一個(gè)分支機構、每一個(gè)員工都獲得一致的服務(wù)和用戶(hù)體驗。為了保證業(yè)務(wù)體驗的一致性，華為使用等距離服務(wù)的概念來(lái)構建服務(wù)半徑。在這一概念下，華為在全球規劃了8個(gè)百毫秒服務(wù)圈，對所有的辦事處承諾的服務(wù)都是百毫秒響應。
此外，統一運營(yíng)指揮系統還可以通過(guò)資源上云使業(yè)務(wù)做到可視、可預測、可預警、可指揮。去年華為計劃投入2億多美元來(lái)購置新的服務(wù)器。但通過(guò)將服務(wù)上云，華為以資源池的形式整合了大量分散在各個(gè)實(shí)驗室的服務(wù)器。最后，只購置了預計中一半的服務(wù)器就滿(mǎn)足了業(yè)務(wù)需求。
數字化轉型成就今日華為
數字化轉型不僅提升了華為自身的IT能力，更幫助華為實(shí)現了自身管理和運營(yíng)能力的升級。
談起數字化轉型的成就，陶景文總結道：數字化轉型需要順勢而為。華為數字化轉型的核心就是以業(yè)務(wù)和技術(shù)雙輪驅動(dòng)，以客戶(hù)和用戶(hù)為中心，廣泛引用先進(jìn)技術(shù)改造流程。
目前，華為在全球擁有600個(gè)辦公園區，供給18萬(wàn)名員工。而華為的業(yè)務(wù)更遍及全球的170個(gè)國家和地區，每年華為可以創(chuàng )造超過(guò)6000億元人民幣的銷(xiāo)售額，同時(shí)也要處理百萬(wàn)級的合同數量。
雖然有著(zhù)龐大的體積，但這并不意味著(zhù)華為是一家臃腫的企業(yè)。相反，華為統計年度財報僅需11天，季度財報僅需5天。華為終端業(yè)務(wù)可以在銷(xiāo)量翻5倍的前提下做到總體庫存量的下降。
華為今日的這些成就一方面源自于華為在產(chǎn)品和技術(shù)上的領(lǐng)先，另一方面則源自于數字化轉型給華為帶來(lái)的強大內動(dòng)力。當然，在整個(gè)華為數字化轉型中，一個(gè)優(yōu)秀的合作伙伴是必不可少的，而這就是華為的企業(yè)BG。
不謀天下者不足謀一隅，而不掃一屋者則不足以?huà)咛煜隆ＨA為企業(yè)BG一方面在企業(yè)內部的數字化轉型中扮演了重要角色，另一方面則在更大的市場(chǎng)上幫助眾多企業(yè)踏上了數字化轉型的征程。無(wú)論內外，華為企業(yè)BG都把企業(yè)數字化轉型做出了成績(jì)，贏(yíng)得了喝彩。
