這種移動(dòng)化的培訓模式確實(shí)非常實(shí)用，特別是對于當前分散化管理的客服中心，呼叫中心業(yè)態(tài)而言，由于人員分布在全國各地，如何有效讓他們與企業(yè)管理層保持統一步調，快速執行指令，人才的培訓體制的搭建是一個(gè)重要的議題，特別是對于呼叫中心普遍存在的90后員工而言。在呼叫中心內部，企業(yè)與員工透過(guò)微信的工作群，郵件進(jìn)行溝通，但它只是一個(gè)即時(shí)通訊的工具或渠道，作為培訓的載體，通過(guò)各種的實(shí)踐得知，從信息安全管理、人員的集中管理、培訓效果的驗證方面，效果難以得到保障。
其實(shí)很多專(zhuān)業(yè)的外包的客服中心（呼叫中心），例如經(jīng)驗豐富的Teleperformance互聯(lián)企信公司認為，人才培養與發(fā)展一直是呼叫中心的管理難題，從上述在中國的成功案例（Best Practice）而言，人才的培養與發(fā)展應該是屬于培訓的環(huán)節，呼叫中心只要做培訓的規劃，將資源大量投入在課程的開(kāi)發(fā)、實(shí)施，針對不同的培訓人群 ，定制好面對面的線(xiàn)下培訓課、網(wǎng)絡(luò )培訓、虛擬課堂培訓、應用軟件或應用平臺的培訓即可，隨著(zhù)呼叫中心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，呼叫中心人才的構成的復雜度、業(yè)務(wù)流程處理的專(zhuān)業(yè)程度均在大幅度提升，集中管理與分站點(diǎn)分城市管理的呼叫中心已經(jīng)是常見(jiàn)的狀態(tài)，呼叫中心的人員規模也在不斷突破，從過(guò)去數十人、數百人的規模，到上千人甚至上萬(wàn)人的規模；而大型專(zhuān)業(yè)的第三方外包呼叫中心服務(wù)商----例如全球知名多渠道外包客服中心，外包呼叫中心的服務(wù)商Teleperformance互聯(lián)企信更是在全球有超過(guò)21萬(wàn)的客服從業(yè)人員，服務(wù)于各個(gè)地區的各個(gè)行業(yè)，他們的客服人員數量與規模非常巨大。呼叫中心在高速發(fā)展的同時(shí)，面對著(zhù)人員招聘、留用、培養、發(fā)展各個(gè)階段也需要一些具體的規劃。
客服中心（呼叫中心）的人才培養與發(fā)展的路徑應為一條“縱橫交錯“的模型，從一線(xiàn)坐席開(kāi)始，人員的發(fā)展縱向包括基層管理崗（業(yè)務(wù)專(zhuān)家、主管、助經(jīng)呼叫中心經(jīng)理）、中層管理崗（呼叫中心經(jīng)理）、高層管理崗位（呼叫中心總監、客服中心負責人、首席運營(yíng)官），橫向發(fā)展包括質(zhì)檢崗位、排班崗位、培訓崗位、數據分析崗位、知識庫管理崗位、技術(shù)支持崗位、項目管理崗位等，規劃通過(guò)可視化的方式讓員工近距離看得見(jiàn)。（注：本文為原創(chuàng )文章，轉載請注明出處與作者姓名）
從2015年春天伊始，從事呼叫中心行業(yè)招聘專(zhuān)家都感受到人員招聘的壓力，一線(xiàn)城市到二線(xiàn)城市均無(wú)一幸免。從世界范圍觀(guān)察，人工智能可以從多大層面取代人工，還是一個(gè)尚待論證的議題。無(wú)論是自建的呼叫中心，還是外包服務(wù)中心，基層人員、中層管理人員的流失情況已成為呼叫中心無(wú)法避免的顯性現象。從近幾年的數據分析結果得知，人員的離職原因主要是：工資不夠吸引、工作壓力大、沒(méi)有發(fā)展機會(huì )、變換行業(yè)等。再繼續深入分析，人員離職一個(gè)重要的因素，往往是在一家企業(yè)能力得不到充分的發(fā)揮，沒(méi)有明確的職業(yè)發(fā)展規劃而致，一些呼叫中心年度流失率高達100%甚至200%，為招聘、人員培訓、人員發(fā)展、人員的挽留工作帶來(lái)了很大的挑戰。呼叫中心依舊屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，大多數的工種也都屬于熟練型工種，業(yè)務(wù)知識與工作技能隨著(zhù)時(shí)間的累積，會(huì )同步獲得增長(cháng)。但隨學(xué)習曲線(xiàn)的上升與平穩，每一個(gè)基層員工在到達一個(gè)年限后，就會(huì )出現發(fā)展的憑頸，呼叫中心需要一套系統的人員培養與發(fā)展的規劃才能有效解決這些問(wèn)題，人員培養與發(fā)展的規劃從員工入職第一天開(kāi)始，到人員離開(kāi)公司，進(jìn)行全周期的職業(yè)生源發(fā)展規劃，并以員工在企業(yè)任職作為職業(yè)的生命周期進(jìn)行管理，從“菜鳥(niǎo)”到“專(zhuān)家”的一個(gè)華麗過(guò)渡的一套方法論。
一、做好以終為始的崗前培訓規劃
人員從入職第一天的入職儀式，會(huì )奠定員工在這家公司發(fā)展的基礎。一般的呼叫中心會(huì )向員工宣講公司的企業(yè)文化，管理人員與員工安排見(jiàn)面、座談，然后啟動(dòng)產(chǎn)品培訓。對于這套既定的流程，呼叫中心在執行時(shí)，如業(yè)務(wù)較忙時(shí)，執行的過(guò)程就會(huì )開(kāi)始慢慢形式化，企業(yè)文化介紹通過(guò)培訓材料或視頻讓員工自行學(xué)習完成。員工上崗后一段時(shí)間，也不知道企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，更不用說(shuō)自己的職業(yè)發(fā)展是如何被規劃的、誰(shuí)會(huì )對員工的職業(yè)發(fā)展負最終的責任。
崗前培訓成功的要素除了有優(yōu)秀的培訓師機制、良好的培訓環(huán)境與實(shí)操環(huán)境以外，軟性文化氛圍的搭建也相當重要，在員工面試時(shí)，就應向員工傳達企業(yè)文化；在入職當前，員工就像回到家一樣。一些呼叫中心在員工入職培訓前，會(huì )向員工發(fā)送歡迎函，函中會(huì )向新員工介紹入職第一天的注意事項，如公司地址、交通安排、培訓課程的安排、著(zhù)裝要求等，員工抵達公司時(shí)，在接待處就有專(zhuān)人負責接待，并已經(jīng)將工卡、飯卡、工柜、培訓計劃表等物品發(fā)放。培訓師將員工安頓好后，會(huì )帶著(zhù)員工對辦公室環(huán)境進(jìn)行介紹，通過(guò)一些“破冰”的活動(dòng)與游戲，讓員工互相認識。呼叫中心管理人員與優(yōu)秀員工代表在新員工第一天正式亮相，并將其自身的工作經(jīng)歷與所遇到的一些問(wèn)題與解決方案向新員工介紹，同時(shí)，也向員工宣講職業(yè)生涯發(fā)展規劃，這種介紹將有助于新員工提前預知未來(lái)發(fā)展的機會(huì )，并通過(guò)這個(gè)機會(huì )，讓他們將目標制定，并在工作中通過(guò)努力達既定的目標。新員工在培訓期間的課堂表現與考試成績(jì)會(huì )被記錄到員工的個(gè)人檔案，作為后期跟蹤的記錄。
培訓師會(huì )隨著(zhù)學(xué)員進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)境，除了工作上的輔導外，還會(huì )提供必要的心理疏導。新員工首90天是最容易流失的階段，此時(shí)，安排一些資深的員工充當“小師傅”角色，向新員工提供額外的幫助，可以有效縮短他們的學(xué)習周期，同時(shí)，快速適應新的環(huán)境。新員工上崗后首90天績(jì)效數據表現會(huì )被進(jìn)行追蹤，針對不同批次新員工的學(xué)習曲線(xiàn)進(jìn)行分析，找出最佳實(shí)踐的方案。培訓階段結束后進(jìn)行培訓滿(mǎn)意度調查，直觀(guān)地呈現每一批次新員工對工作的認知與對企業(yè)的歸屬感程度。有深厚經(jīng)驗的公司，如Teleperformance北京互聯(lián)企信公司的客服中心（呼叫中心）管理者會(huì )對每一批次新員工的滿(mǎn)意度進(jìn)行分析，并對出現問(wèn)題的地方，及時(shí)采取措施進(jìn)行改善。（注：原創(chuàng )文章，轉載請注明出處與作者姓名）
二、制訂具針對性的崗中培訓規劃
呼叫中心的崗中培訓包括有業(yè)務(wù)知識與服務(wù)技能、其它技能的培訓，可以通過(guò)課堂培訓、網(wǎng)絡(luò )課堂、虛擬教室、流動(dòng)教室等不同的方式實(shí)現。在其它技能的培訓包括管理技能培訓、跨部門(mén)的技能培訓通用的技能培訓，呼叫中心可以按月、雙月、季、半年、年為單位進(jìn)行資源的規劃與安排。這些培訓的規劃包括：班組長(cháng)技能培訓、客服中心經(jīng)理管理技能培訓、功能崗位培訓（如排班、培訓、質(zhì)檢崗位），這些培訓里會(huì )涉及管理人員崗位認識、時(shí)間管理、沖突管理、人員管理、情緒管理、數據分析、項目管理等的技能的習得，并根據不同崗位的需要，將培訓模塊化，先在呼叫中心內部通過(guò)培訓認證，培養一批具有這些培訓技能的管理人員。每一個(gè)模塊的培訓均有學(xué)習認證的流程，并設定通過(guò)率，人員的培訓管理由呼叫中心管理人員根據實(shí)際需要設定，一般是提前在人員崗位變動(dòng)前就應對其進(jìn)行相關(guān)技能的培訓與認證，在呼叫中心競聘流程中，經(jīng)過(guò)培訓且獲得認證的人員會(huì )獲得一定的加分。員工也可以根據自身的發(fā)展需要，申請相關(guān)的技能培訓，以此鼓勵員工進(jìn)行自我能力的開(kāi)發(fā)與發(fā)展。
三、完善縱橫雙向的員工職業(yè)發(fā)展規劃圖
由人力資源牽頭、培訓與發(fā)展部門(mén)配合、用人部門(mén)支持，各部門(mén)共同商討屬于企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展規劃圖，從規劃層面，列出員工可以發(fā)展的每一個(gè)職級、每一個(gè)崗位的明細，配合員工要向這一個(gè)方面發(fā)展所要獲得必要的技能、服務(wù)年限、資歷等條件，以及員工面向這個(gè)崗位發(fā)展的需要時(shí)長(cháng)。培訓部門(mén)需要同時(shí)針對人才發(fā)展藍圖制訂對應的培訓計劃。相關(guān)的培訓計劃針對崗位晉升類(lèi)的、技能普及與技能獲得類(lèi)的、管理類(lèi)的，哪一些培訓某一個(gè)崗位的必修課，哪一些培訓是選修課，培訓部門(mén)對每一個(gè)培訓的員工均建立檔案，記錄其獲得培訓的記錄與時(shí)間、考試分數，由于知識更迭的速度很快，哪一些培訓在一定時(shí)間內需要更新補充培訓，哪一些培訓在一個(gè)階段后如果與其晉升關(guān)聯(lián)，該培訓將會(huì )失效等機制的建立。
人才發(fā)展規劃與培訓計劃制訂后，由用人部門(mén)確定與正式執行。人才的發(fā)展藍圖需要從員工入職第一天開(kāi)始，以可視化的方式讓員工看見(jiàn)。專(zhuān)業(yè)外包客服中心，外包呼叫中心的行業(yè)領(lǐng)導者Teleperformance互聯(lián)企信認為，員工入職第一天的入職培訓對員工至關(guān)重要，也是將企業(yè)及呼叫中心基因（DNA）植入的最好時(shí)機，呼叫中心管理者與從基層員工發(fā)展起來(lái)，表現優(yōu)異的員工一同出現在新員工見(jiàn)面會(huì )中，并由他們自己講述他們的成長(cháng)發(fā)展歷程，每一批新入職員工也要這樣做，從實(shí)踐效果來(lái)說(shuō)，這種方式對于員工的保留與培養，起到很好的作用，讓新的員工看到機會(huì )與希望，并會(huì )努力留在呼叫中心，與企業(yè)共同發(fā)展，共同成長(cháng)。
四、加強人員儲備與人員備崗規劃
由于所處行業(yè)的復雜性與業(yè)務(wù)管理與發(fā)展的要求、災備的需要，同一個(gè)大樓不同的樓層、同一個(gè)城市不同的站點(diǎn)、全國分站點(diǎn)、職場(chǎng)管理的現象越來(lái)越普遍，在新職場(chǎng)建立、業(yè)務(wù)發(fā)生變化、人員異動(dòng)等，人員儲備的重要性就會(huì )突顯。呼叫中心的人員儲備計劃步驟一般如下：
- 針對不同的崗位與工種，制訂每一個(gè)崗位的崗位說(shuō)明書(shū)。
- 對崗位說(shuō)明書(shū)所列明的技能、服務(wù)年限要求等條件進(jìn)行量化。
- 對呼叫中心每一名員工的數據進(jìn)行整理，通過(guò)人員的司齡、學(xué)歷、語(yǔ)言能力、職業(yè)技能的能力、個(gè)性特點(diǎn)、個(gè)人發(fā)展的意愿等進(jìn)行分析。確認其職業(yè)發(fā)展的方向，確認要向該職業(yè)方向發(fā)展所應具備的技能。
- 結合呼叫中心的培訓規劃，將需求進(jìn)行整合與管理。
- 定期回顧人員儲備計劃的執行狀態(tài)。
在做好人員儲備計劃后，根據崗位說(shuō)明書(shū)的定義不同崗位備崗的重要性，特別是一些核心的工作崗位，人員的備崗（預備崗位）越細越好，Teleperformance互聯(lián)企信有的時(shí)候建議甚至從高級客服代表開(kāi)始做，每一個(gè)崗位需要備崗的崗位需要將其工作的職責、工作內容、頻率、周期等信息、是否文檔化等信息進(jìn)行說(shuō)明，并向已經(jīng)確定的備崗進(jìn)行培訓與輔導，讓備崗人員提前習得該崗位應具備的基本技能，對該崗位發(fā)生異動(dòng)或變化，備崗人員則可以及時(shí)承擔相關(guān)的工作，保證呼叫中心的運行不受影響。每一個(gè)崗位的備崗計劃也需要定期進(jìn)行回顧與調整，以確保其有效性。
呼叫中心的技能培訓一般是具有非常強的實(shí)操性的培訓，不論是內部開(kāi)發(fā)的課程，還是從外部引入的課程或人員外派到其它地方進(jìn)行培訓，培訓后也需要將理論與實(shí)操結合在一起。
五、建立崗位輪動(dòng)制度，激活團隊內在的活力
筆者了解到，像一些專(zhuān)業(yè)的第三方外包客服中心，外包呼叫中心服務(wù)商如Teleperformance互聯(lián)企信公司，在這些方面有豐富的經(jīng)驗，互聯(lián)企信 認為，人員培訓應該面向未來(lái)，呼叫中心可以通過(guò)建立崗位輪動(dòng)制度，讓人才的流動(dòng)變成常態(tài)，讓人才的發(fā)展變得可上可下，可進(jìn)可退。在新增崗位時(shí)，優(yōu)先考慮有過(guò)輪崗經(jīng)驗的管理人員。具有跨站點(diǎn)、跨地域條件的呼叫中心，還可以適當建立短期的外派制度，增加人員在跨文化、跨區域方面的管理經(jīng)驗，延伸員工的職業(yè)寬度，也可以一定程度上提高員工在市場(chǎng)中的競爭力，提升勞動(dòng)力價(jià)值水平，增加員工對企業(yè)的忠誠度。
小結：呼叫中心正在面臨一個(gè)新的時(shí)代，從勞動(dòng)力密集型中心，逐漸向資本密集型、技術(shù)密集性的中心過(guò)渡，勞動(dòng)力的價(jià)值也隨著(zhù)國家人口紅利慢慢消褪的情況下不斷上漲，呼叫中心需要重新檢當前的人力資源管理策略，將人員培養與發(fā)展工作放在一個(gè)重要的位置上，才能在激烈的競爭環(huán)境下保存實(shí)力，蓄勢待發(fā)。（注：本文為原創(chuàng )文章，轉載請注明出處與作者姓名）
