發(fā)達國家的２Ｂ軟件市場(chǎng)是非常成熟的，主要分為兩類(lèi)。一類(lèi)是系統軟件提供商，最有代表性的一個(gè)是提供桌面操作系統的微軟，另一個(gè)是提供大型企業(yè)數據庫與業(yè)務(wù)系統的甲骨文。這兩家公司的主要業(yè)務(wù)收入都源于向企業(yè)客戶(hù)銷(xiāo)售其軟件產(chǎn)品，其獲利模式有３種：軟件使用授權、維保服務(wù)與專(zhuān)業(yè)服務(wù)，這樣的３種收費模式造就了兩艘巨型航空母艦。當然，前提是企業(yè)客戶(hù)愿意為軟件產(chǎn)品付費，也愿意每年拿出預算來(lái)購買(mǎi)軟件維保。這些發(fā)達國家的軟件公司在全球各地，包括中國的收費模式都如出一轍。也就是說(shuō)，是全球的企業(yè)客戶(hù)為它們提供源源不斷的資金支持。這些資金轉化成了利潤，加速了它們的研發(fā)投入。而研發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品又成為其利潤來(lái)源，如此形成良性循環(huán)。對這一類(lèi)公司來(lái)說(shuō)，其核心的業(yè)務(wù)模式是軟件復制，研發(fā)投入是一次性的，而復制卻幾乎是沒(méi)有成本的。當然，為了保證客戶(hù)滿(mǎn)意度，它們也為客戶(hù)提供基于自有產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，專(zhuān)業(yè)服務(wù)的價(jià)格同樣很高，又由于其專(zhuān)業(yè)性，用戶(hù)也會(huì )為其買(mǎi)單。易谷網(wǎng)絡(luò )在本項目的合作伙伴Ｇ廠(chǎng)，也是這樣一類(lèi)公司，不同的是其專(zhuān)注提供與聯(lián)絡(luò )中心相關(guān)的產(chǎn)品，就是這樣一個(gè)垂直專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品也足以支撐起每年２０億美元的營(yíng)業(yè)額。

　　另一類(lèi)是為企業(yè)提供服務(wù)類(lèi)型的公司，其服務(wù)包括咨詢(xún)服務(wù)、專(zhuān)業(yè)定制服務(wù)、集成服務(wù)等。比較典型的代表是ＩＢＭ與埃森哲，ＩＢＭ的全球服務(wù)部門(mén)就是這樣一個(gè)機構。當年在ＩＢＭ面臨危機的時(shí)候，郭士納走馬上任，用“大象也會(huì )跳舞”的理念拯救ＩＢＭ于危難之時(shí)，采用的藥方就是加強ＩＢＭ的專(zhuān)業(yè)服務(wù)能力。在這方面，埃森哲更為細分專(zhuān)注，它一直專(zhuān)注于企業(yè)的服務(wù)與系統集成市場(chǎng)，甚至連自己的軟硬件產(chǎn)品都沒(méi)有。全球很多聯(lián)絡(luò )中心平臺都是這兩大集成商集成的，它們用自己的專(zhuān)業(yè)度，為客戶(hù)提供解決方案咨詢(xún)，將甲方選擇的核心產(chǎn)品集成在一起，成為一個(gè)完整的解決方案，同時(shí)提供項目管理、專(zhuān)業(yè)化定制等服務(wù)。中國銀行業(yè)聯(lián)絡(luò )中心建設的第一波浪潮中，擔任系統集成商角色的也主要是ＩＢＭ、埃森哲等大型跨國企業(yè)。這種企業(yè)的獲利模式主要是咨詢(xún)、管理、定制與銷(xiāo)售第三方產(chǎn)品。這類(lèi)企業(yè)技術(shù)服務(wù)型公司的成功取決于其專(zhuān)業(yè)度，專(zhuān)業(yè)度越高，用戶(hù)對其價(jià)格的敏感度就越低，而其專(zhuān)業(yè)度又來(lái)源于經(jīng)驗，是一個(gè)個(gè)案例積累出來(lái)的，用在美國的案例經(jīng)驗服務(wù)全球其他區域的企業(yè)客戶(hù)。

　　在中國，也可以分為這樣兩種類(lèi)型的企業(yè)軟件公司，但是際遇卻完全不同。２０１５年以前，中國沒(méi)有自己的大型數據庫，沒(méi)有大型的企業(yè)ＥＲＰ（企業(yè)資源計劃）和ＣＲＭ解決方案。中國成規模的企業(yè)軟件產(chǎn)品公司基本是服務(wù)于中小企業(yè)的，如用友、金蝶等公司。當時(shí)這片土壤里長(cháng)不出大型軟件的原因是格局已經(jīng)形成并呈板結之勢，大型銀行的軟件投資都投向這三個(gè)方向：購買(mǎi)國外大廠(chǎng)商的成品軟件、建立自己龐大的軟件開(kāi)發(fā)中心以及購買(mǎi)外包軟件公司的人力。

　　在ＩＴ建設的初期，大型銀行根本沒(méi)有選擇，所有的基礎設施與軟件產(chǎn)品只有國外的軟件大廠(chǎng)商們具備，花巨資購買(mǎi)了軟件授權以后，還要在每年的維保費用上投入大量資金，所以，國有大型銀行花費大量外匯去購買(mǎi)國外大廠(chǎng)商們的成品軟件和運維服務(wù)也實(shí)在是迫不得已。而２０１５年開(kāi)始的“去ＩＯＥ”，僅僅去了部分ＩＢＭ和ＥＭＣ的硬件，甲骨文的大型數據庫地位依然不可動(dòng)搖，一直到中國大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在核心技術(shù)領(lǐng)域的成長(cháng)，才開(kāi)始逐步撼動(dòng)這些國外大廠(chǎng)商的地位。現在，人工智能、云計劃、大數據等新興的金融科技幾乎全部實(shí)現了國產(chǎn)化，從這個(gè)層面而言，銀行業(yè)真的應該感謝中國的２Ｃ市場(chǎng)，是它們養育了這些大型的互聯(lián)網(wǎng)公司，讓它們不僅有創(chuàng )新的動(dòng)力，而且獲取了創(chuàng )新所需要的巨額資金支持。其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)公司下決心搞核心技術(shù)的創(chuàng )新也是被逼無(wú)奈，如果不創(chuàng )新，就意味著(zhù)它們也需要像銀行業(yè)一樣給國外的大廠(chǎng)商們輸出巨額成本，所以很多時(shí)候創(chuàng )新，真的是被現實(shí)逼出來(lái)的。互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng )新成功后，其成果賦能于政府、銀行業(yè)、大型央企，又能獲得利潤繼續研發(fā)投入，長(cháng)此以往，民族復興指日可待。

　　由于跨國技術(shù)服務(wù)公司的本土化程度不高，以及本土技術(shù)服務(wù)公司的專(zhuān)業(yè)化程度欠缺，各大銀行紛紛建設了龐大的軟件開(kāi)發(fā)中心，它們用僅次于互聯(lián)網(wǎng)公司的薪水、大城市戶(hù)口、高穩定度承諾、高大上的辦公環(huán)境網(wǎng)羅了大批優(yōu)秀人才。無(wú)論是人才素質(zhì)、規模，還是待遇水平等方面，都遠遠超過(guò)了那些傳統的２Ｂ技術(shù)服務(wù)企業(yè)，這就把企業(yè)逼到了一個(gè)非常尷尬的境地，成了“三無(wú)”企業(yè)。它們沒(méi)有巨額利潤來(lái)源，沒(méi)有優(yōu)秀的人才儲備，更沒(méi)有像國外大廠(chǎng)商一樣的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗，最終，它們淪落成了銀行的人力外包。在中國，就出現了一類(lèi)非常可笑的公司，這類(lèi)公司靠為銀行提供程序員外包賺取中間的差價(jià)，這就是馬克思在《資本論》中描述的典型的靠榨取勞動(dòng)者剩余價(jià)值的公司，我們名義上稱(chēng)之為軟件公司，其實(shí)，從嚴格意義來(lái)說(shuō)，這種公司就是人力資源公司。這類(lèi)公司不會(huì )去招聘成本更高的優(yōu)秀員工，因其高流動(dòng)性也不會(huì )刻意進(jìn)行人力資源方面的培養，更不會(huì )擁有自己的產(chǎn)品。它們就做兩件事情，獲得外包項目時(shí)快速地招聘員工，人員冗余時(shí)即刻裁員。它們的核心競爭力就是人力資源能力。很顯然，靠這樣一類(lèi)公司做專(zhuān)業(yè)服務(wù)或提供交鑰匙工程的系統集成，是非常不靠譜的。于是，銀行的軟件開(kāi)發(fā)中心就開(kāi)始承擔項目管理、系統集成的功能，銀行也不再外購應用級的產(chǎn)品，而改為自己開(kāi)發(fā)，這樣就形成了中國的大型銀行每家都在造著(zhù)重復的輪子往自己的列車(chē)上裝的局面。長(cháng)此以往，中國的應用軟件與系統集成公司將難有出頭之日。

　　中國的軟件崛起得益于Ｃ端互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，而Ｂ端的低價(jià)競爭又在損傷互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)服務(wù)Ｂ端客戶(hù)的熱情。大的銀行自己做集成、做應用，小的銀行購買(mǎi)應用軟件，依賴(lài)系統集成商做集成。如果也采用低價(jià)競標策略的話(huà)，這些應用軟件公司除了淪落為銀行的外包資源，別無(wú)其他生存的空間。這個(gè)趨勢正在形成，大型銀行人才往中小型銀行流動(dòng)加劇，現在中小型銀行的人頭計費模式業(yè)已成為主流。

　　中國政府一直在支持技術(shù)型企業(yè)發(fā)展核心技術(shù)，并大力補貼軟件、芯片、人工智能等領(lǐng)域具備核心技術(shù)的企業(yè)，希冀造就中國的微軟、甲骨文、英特爾、谷歌。但是這么多年過(guò)去了，像樣的高技術(shù)公司沒(méi)看到，反而經(jīng)常會(huì )聽(tīng)到股東私分國家補貼的負面新聞。而真正的具備核心技術(shù)的企業(yè)并沒(méi)有享受到補貼的紅利，都是在市場(chǎng)中成長(cháng)起來(lái)的，特別是２Ｃ市場(chǎng)中成長(cháng)起來(lái)的ＢＡＴ（中國三大互聯(lián)網(wǎng)公司），已經(jīng)成為了民族的翹楚。而２Ｂ市場(chǎng)，仍然沒(méi)有成長(cháng)出多少出色的高科技公司。

　　企業(yè)高新技術(shù)的投資很大一部分來(lái)自國家電網(wǎng)、“三桶油”、三大電信運營(yíng)商、前二十大的銀行等。這些巨型企業(yè)幾乎占據了中國高新技術(shù)６０％以上的采購，它們如果能夠策略性地聯(lián)合起來(lái)，有針對性地扶植國有產(chǎn)品，造就出優(yōu)秀的企業(yè)只是時(shí)間問(wèn)題。

　　２０世紀９０年代，電信運營(yíng)商快速擴張的初期，需要采購大量的核心交換設備，當時(shí)所有的技術(shù)都掌握在ＡＴ＆Ｔ、阿爾卡特、愛(ài)立信這些跨國電信巨頭手里，每路交換資源的采購成本可以高達１４０美元。即便如此，它們在上海與青島等地的合資廠(chǎng)門(mén)外還是排著(zhù)等待設備的運營(yíng)商車(chē)隊，國產(chǎn)的同類(lèi)設備一度１４０元人民幣也無(wú)人問(wèn)津。這當然有當時(shí)的國產(chǎn)設備質(zhì)量問(wèn)題的原因，然而當像華為、中興這樣的國產(chǎn)品牌得到運營(yíng)商扶植的時(shí)候，它們快速崛起。用了短短幾年的時(shí)間，就將運營(yíng)商的每路采購成本降到了１０元人民幣左右，降價(jià)幅度達到了１００多倍。而這種成本優(yōu)勢也迅速讓中國的運營(yíng)商成為了全球運營(yíng)成本最低，但運營(yíng)效率最高的企業(yè)。華為、中興這兩個(gè)民族品牌也由本土開(kāi)始了海外擴張之路。

　　后來(lái)，中興、華為憑借在中國市場(chǎng)形成的巨大成本優(yōu)勢，快速占領(lǐng)了海外市場(chǎng)，那些養尊處優(yōu)的跨國巨頭們節節敗退。先是諾基亞和西門(mén)子合并，變成諾西，然后是阿爾卡特與朗訊科技合并，變成阿朗，最后諾西與阿朗抱團取暖，企圖躲過(guò)來(lái)自中國軍團凌厲的攻勢。最終結果如何，我們不得而知，但是中國電信設備制造商的崛起已經(jīng)成為事實(shí)。試想，如果沒(méi)有民族產(chǎn)品的替代，中國的電信運營(yíng)商成本應該會(huì )是現在的很多倍，那些跨國公司繼續用高昂的價(jià)格剝削著(zhù)我們，而我們毫無(wú)還手之力。現在，國企的ＣＩＯ們肩負著(zhù)更大的使命，讓中國的科技公司站在世界之巔！這一使命要求它們把握以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　建立客戶(hù)認證體系。認證體系的目標是：識別出有愿景、有戰略的高技術(shù)企業(yè)并加以扶植，也識別出假大空的企業(yè)加以遏制。可以根據客戶(hù)的流程復雜程度、項目大小、難易程度等設立技術(shù)與服務(wù)的評價(jià)標準，在每一個(gè)項目完成后進(jìn)行公正評價(jià)，評分進(jìn)入公共數據庫。

　　建立價(jià)格共識標準。根據服務(wù)級別設立價(jià)格標準，價(jià)格標準應該考慮到科技企業(yè)的利潤與研發(fā)投入。招投標階段的主要目的是對解決方案與技術(shù)進(jìn)行評估，投標價(jià)格應該吻合價(jià)格共識標準，剔除太高與太低的投標人，除非投標人可以證明自己價(jià)格的合理性。如果這樣的標準得以執行，那么投標價(jià)格的絕對值與計算公式將不再是重要的考量指標，價(jià)格的合理性將作為重要的評價(jià)標準。

　　購買(mǎi)產(chǎn)品，鼓勵交鑰匙工程。大型銀行與技術(shù)公司的定價(jià)模式不應該是人力外包模式，而應該是產(chǎn)品提供與交鑰匙工程模式。在人力外包模式下，每家企業(yè)都在不停地重復著(zhù)造輪子，造成了社會(huì )資源的極大浪費。正確的方式應該是由科技公司來(lái)提煉客戶(hù)的共性化需求，將其固化成產(chǎn)品，深度定制客戶(hù)的個(gè)性化需求，讓客戶(hù)的解決方案更加適合其戰略與愿景。對于集成項目不應該單純關(guān)注其人力資源的投入，在關(guān)注過(guò)程的同時(shí)更加關(guān)注結果。

　　建立社會(huì )視角。大型企業(yè)的ＣＩＯ們肩負著(zhù)民族的使命，這就要求他們不應該僅僅是關(guān)注自己企業(yè)的成本，而應該是站在更高的高度，去關(guān)注科技企業(yè)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，在技術(shù)、產(chǎn)品解決方案等方面給予指導，在現金流、運營(yíng)方面給予支持。如果央企的ＣＩＯ們成立一個(gè)聯(lián)盟，明確自己的使命，定期檢驗成果，中國的科技企業(yè)也會(huì )像電信設備制造商一樣崛起。期望這一天盡快來(lái)臨。