周日，一般是我安靜讀書(shū)的日子，把手機調至靜音，打開(kāi)藍牙音響，循環(huán)播放叢林?zhù)B叫與流水聲，讓自己放空，進(jìn)入到放松的、愿意接納新訊息的狀態(tài)，然后，開(kāi)始閱讀。
上周日的閱讀讓我發(fā)現一個(gè)有趣的現象：東方的領(lǐng)導力擅長(cháng)講“道“，講”內圣外王“，講”修身齊家治國平天下“。個(gè)人覺(jué)得這是需要一定修為才能達到的境界。而西方的領(lǐng)導力喜歡講”戰術(shù)“，講“方法論”，講“如何復制領(lǐng)導力”，從而培養更多有領(lǐng)導力才能的人。個(gè)人覺(jué)得這個(gè)相對容易，人人都能學(xué)。那么，誰(shuí)的方法更優(yōu)？還是應當將兩者長(cháng)處相結合，在精神層面追求”道“，在微觀(guān)運營(yíng)層面運用好”戰術(shù)“呢？
中西方領(lǐng)導力，到底差別在哪里？
東方人更多傾向于認為領(lǐng)導力是天生的。記得樊登描述過(guò)這樣一個(gè)有趣的畫(huà)面：孔子作為我國著(zhù)名的思想家，門(mén)下弟子三千，但真正為人所知的也就72人。孔子給門(mén)徒上課時(shí)會(huì )先念上一段古文，然后開(kāi)始問(wèn)：“你們誰(shuí)知道該怎么解釋?zhuān)?rdquo;此時(shí)，能人舉手“巴拉巴拉的”回答孔子提問(wèn)。孔子微笑點(diǎn)頭，示意門(mén)徒坐下。然后呢？然后這位門(mén)徒就有機會(huì )陪孔子周游列國啦。其他那些還沒(méi)反應過(guò)來(lái)的門(mén)徒呢？都留下種地了。聽(tīng)著(zhù)是不是好悲催，一點(diǎn)也不人性化。這哪里是在教？分明是在挑嘛！
同樣的，在重點(diǎn)學(xué)校的重點(diǎn)班里，老師每天早上來(lái)點(diǎn)名，要是發(fā)現班里前十名有望考北大的學(xué)生沒(méi)來(lái)上學(xué)，肯定會(huì )打電話(huà)去詢(xún)問(wèn)是怎么回事。畢竟前十名是要用來(lái)考重點(diǎn)大學(xué)的，要用來(lái)完成今年學(xué)校給的考核指標的，怎么能夠隨意缺課？這時(shí)，你或許又會(huì )問(wèn)： 那其它孩子呢？其它孩子只要不搗亂就行。是什么造成了這種“擇優(yōu)制度”，只提拔“拔尖人才“？是人口過(guò)多，競爭過(guò)于激烈嗎？還是孔子眼里的“一切看悟性”？你悟性差，所以你去種地；他悟性好，所以他有機會(huì )陪我周游列國？
西方人更多傾向于認為領(lǐng)導力是可以復制的。在西方的企業(yè)里，非常注重培訓、注重“管培生”計劃、注重員工的個(gè)人成長(cháng)計劃，擅長(cháng)點(diǎn)燃員工心中那團蓄勢待發(fā)的小火苗，激發(fā)員工更大潛能。在Linkedin 的面試中，面試者最常被問(wèn)到的一句是：“你計劃在這里待多久？“很多人回答： ”沒(méi)想過(guò)，但是越久越好。“ 面試官這時(shí)會(huì )反問(wèn)：“假如你會(huì )在我們這里待五年，請問(wèn)五年后的你，希望成為一個(gè)什么樣的人？五年內你又希望做出什么樣的業(yè)績(jì)？我看看是不是可以協(xié)調資源幫你達成所愿。”西方管理者將企業(yè)團隊看作一只球隊，總會(huì )曲終人散。有人來(lái)，就有人走，一切都遵循規律。但最重要的是：我們在一起組團打比賽時(shí)，每個(gè)人要全力以赴，一起去奪冠。
在中國的部分企業(yè)，你要學(xué)會(huì )看領(lǐng)導眼色，分得清領(lǐng)導臉色，還美其名曰：高情商的人都會(huì )察言觀(guān)色。領(lǐng)導交代了一件事，不希望你再問(wèn)他第二遍。結果辦完后，領(lǐng)導說(shuō)：“這不是我想要的，你怎么當初不問(wèn)問(wèn)我再做？“ 結果辦事的人懵了，低著(zhù)頭小聲說(shuō)道：“看您忙，沒(méi)敢問(wèn)。而且您當時(shí)也和我說(shuō)了，讓我自己看著(zhù)辦。“ 我想，我們都犯過(guò)這樣的錯。
在日本，一個(gè)領(lǐng)導對一個(gè)下屬下達一項任務(wù)時(shí)，會(huì )交代五遍。是的，五遍，你沒(méi)聽(tīng)錯。你或許覺(jué)得太夸張了，日本人是不是智力有問(wèn)題？但試想這樣一個(gè)場(chǎng)景：李雷，請你把這件事處理一下。下屬說(shuō)：“好的，領(lǐng)導”。剛要出門(mén)，被領(lǐng)導叫住了，再問(wèn)：“請你重復一遍我剛才交代的事。下屬重復了一遍。領(lǐng)導再問(wèn)：“你覺(jué)得我為什么讓你去做這件事？而不是別人”。下屬再答。領(lǐng)導再問(wèn)：“你覺(jué)得這么做的好處是什么？”下屬再答。“好了，你可以走了，看來(lái)你理解了我的意思。慢著(zhù)，假如這件事不是我讓你做的，是你自己要做的，你覺(jué)得怎樣可以將它做的更好？“ 下屬這時(shí)候，估計都有棒打唐僧或刨腹自殺的心了。但還是耐著(zhù)性子，說(shuō)了幾點(diǎn)自己的看法。五遍之后，下屬終于離開(kāi)了領(lǐng)導辦公室。
在我們中國人看來(lái)，覺(jué)得是日本人有病。但日本人的這套做法，正是西方管理學(xué)里的做法。你去看老外的六西格瑪法則、PDCA循環(huán)、5Why 原理，都是基于1、2、3，再1、2、3的不斷分解、重復循環(huán)。直到找到問(wèn)題核心，想出各種解決方案。你要是問(wèn)老外，把大象放進(jìn)冰箱里，需要分幾步？老外會(huì )回答三步：1. 打開(kāi)冰箱；2. 把大象放進(jìn)去； 3. 關(guān)上冰箱。中國人可能會(huì )譏笑老外傻。但老外也會(huì )很可愛(ài)的回答你：“你只問(wèn)了需要幾步，并沒(méi)問(wèn)怎么放進(jìn)去。這屬于下一步需要分解的，不在本答案的范疇。”然后，揚長(cháng)而去。
交代任務(wù)說(shuō)五遍，這個(gè)看似啰嗦的做法，其實(shí)是希望打破彼此的認知框架，確保最初目標與最終結果的統一。畢竟，領(lǐng)導的職責就是領(lǐng)導他人一起做事。你的腦指揮你的手和腳尚還出現差錯，更何況你希望用你的腦，去指揮別人的手和腳？甚至還有更難影響的大腦。
真實(shí)案例
在我們公司，之前也頻繁出現過(guò)因溝通不暢而導致的工作效率低下問(wèn)題。后來(lái)我就思考問(wèn)題到底出在了哪里，并最終找到了解藥。問(wèn)題出在了：認知障礙。你以為團隊成員知道的，其實(shí)他們并不知道；團隊成員以為客戶(hù)知道的，其實(shí)客戶(hù)并不知道；我們不能理解，為什么一句話(huà)說(shuō)出來(lái)，怎么他最終就理解成了那個(gè)意思？一千個(gè)人心中，有一千個(gè)哈姆雷特，每個(gè)人都是獨立的個(gè)體，你以為的，原來(lái)是職場(chǎng)的認知毒藥。
后來(lái)，我在公司內部硬性規定：假如我指派的任務(wù)有不清楚的地方，請與我再次確認后再開(kāi)始，千萬(wàn)別看到任務(wù)馬上就做，耽誤寶貴時(shí)間。我們不怕辛苦，但怕只有辛苦。但凡與客戶(hù)、伙伴需要接洽，共同完成一件任務(wù)時(shí)。請與人再三確認在先。比如：你電話(huà)里與客戶(hù)溝通了一次，請馬上再發(fā)一封總結郵件去對方郵箱。假如沒(méi)有對方郵箱，QQ、微信也可以。再次用文字簡(jiǎn)單概括一下希望達成的目標：1、2、3。獲得對方確認后，方可行動(dòng)。這是對自己與他人時(shí)間的負責。嘗試了這個(gè)方法后，我發(fā)現行之有效，團隊成員減少了再向我抱怨：“那誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)，沒(méi)有按照我建議的方法做，所以這事到現在還沒(méi)有完成之類(lèi)的話(huà)。“
今日，你聽(tīng)了我的以上分享后，希望你別簡(jiǎn)單誤解我是在抱怨東方的領(lǐng)導力，推崇西方的方法論。相反，我希望你能更辯證的看待這個(gè)問(wèn)題。我們本來(lái)就是東方人，文化基因里自帶“道“，但我們并不擅長(cháng)邏輯思維，缺乏戰術(shù)層面的指導與思考。因此，或許最佳的方法是：東方精神層面的”道“+ 西方基礎層面的”術(shù)“。兩者結合，領(lǐng)導力最佳，帶出來(lái)的團隊戰斗力與士氣最好。
在不斷提升自己的同時(shí)，也與你的團隊共同設定一項目標吧，并讓他認同，參與其中；在他需要你的時(shí)候，毫不吝嗇你的時(shí)間去協(xié)助他；在他做錯了事時(shí)，及時(shí)給予反饋；在他贏(yíng)得了勝利時(shí)，及時(shí)給予鼓勵；鼓勵內部平等相處，不用看臉色，只要用心做事；把自己當教練，有足夠多的耐心帶著(zhù)團隊成長(cháng)；團隊也有足夠多的信心，跟著(zhù)你贏(yíng)。
以上是我對中西方領(lǐng)導力淺顯的理解，也愿我的每一次分享，都能帶給你收獲。
