很多企業(yè)的領(lǐng)導，尤其是偏業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導，說(shuō)要搞數字化轉型，便讓HR在市場(chǎng)上高薪招聘一個(gè)智能制造總監，然后就說(shuō)干吧。數字化轉型不是一個(gè)人兩個(gè)人能搞起來(lái)的，企業(yè)在確定要搞數字化轉型，在制定數字化轉型戰略目標的時(shí)候，一定不能忘記的事，要進(jìn)行Capability Study，如果只管目標制定，不對能力進(jìn)行匹配分析，結果往往目標可能無(wú)法落地。

　　關(guān)于數字化轉型能力建設，行業(yè)內有一種做法，我個(gè)人覺(jué)得還是蠻可行的，即在業(yè)務(wù)部門(mén)搭建數字化轉型團隊來(lái)牽頭企業(yè)數字化轉型整體規劃，該團隊直接匯報給負責企業(yè)數字化轉型的VP。業(yè)務(wù)部門(mén)牽頭推動(dòng)數字轉型，常規的組織能力規模可分為3類(lèi)：

　　規模小，一般2～3人，負責與管理層、各業(yè)務(wù)部門(mén)對接，整合和落實(shí)管理層業(yè)務(wù)戰略愿景，并推動(dòng)具體業(yè)務(wù)部門(mén)和IT執行落地；

　　規模中，一般7～8人，包含各具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識的專(zhuān)家，如懂供應鏈、工藝開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運營(yíng)、設備標準、前沿先進(jìn)技術(shù)、質(zhì)量管理細分領(lǐng)域的；

　　規模稍大，人數10人以上，除包含規模中的能力外，還包含部分數據研究分析能力，能夠針對特定場(chǎng)景的核心過(guò)程數據，能夠進(jìn)行分析，并總結、提煉，配合供應商進(jìn)行模型研究。

　　其實(shí)智能制造和數字化轉型沒(méi)有統一的標準，做的多也不代表你就是智能制造，做的少也不代表你就不是，智能制造和數字化轉型其實(shí)就是要解決企業(yè)的痛點(diǎn)，如果通過(guò)新一代信息技術(shù)賦能企業(yè)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)問(wèn)題的解決，狹義的來(lái)講，你的項目就是智能制造項目，沒(méi)有必要去上自己不需要的東西，這里特別強調一點(diǎn)，沒(méi)有必要為了新技術(shù)而新技術(shù)，新技術(shù)一定是伴隨著(zhù)解決某個(gè)具體問(wèn)題的，如5G，是解決帶寬、延遲還是其他什么現有網(wǎng)絡(luò )面臨的痛點(diǎn)。

　　整體規劃其實(shí)在做一件事情，即定義清楚在什么時(shí)候需要解決什么問(wèn)題，鎖定的是兩個(gè)維度屬性，時(shí)間維度和需求維度。那為什么整體規劃這么重要呢？

　　整體規劃能夠讓管理層看到未來(lái)2～3年的整體藍圖，更容易界定這個(gè)標的是不是與他對企業(yè)或者戰略發(fā)展方向的定位是相吻合的，管理層的認同對于后續下面執行層的推動(dòng)是非常有利的，行業(yè)有一種說(shuō)法叫“所謂領(lǐng)導重視的項目一般都比較好推”；

　　有了清晰的整體規劃，更好識別促成整體規劃可落地的相關(guān)資源要素的匹配，如預算、人才等；

　　整體規劃也是對企業(yè)現狀的一種最好的摸底，雖然說(shuō)規劃要仰望星空、對標一流，但我們不能忽視規劃最最重要的屬性，即立足于企業(yè)當下和實(shí)際。通過(guò)整體規劃的行動(dòng)，識別出企業(yè)當下面臨的困難和業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，有時(shí)候我們會(huì )說(shuō)，整體規劃也是一種持續改善；

　　如果沒(méi)有整體規劃，很容易被乙方的顧問(wèn)給”帶偏了“。乙方一般的策略是買(mǎi)解決方案附帶賣(mài)產(chǎn)品，站在乙方的視角，我也非常能理解，他們需要盡可能把自家的產(chǎn)品賣(mài)給客戶(hù)，賣(mài)的越好，業(yè)績(jì)就會(huì )越好。很少有乙方在講解決方案的時(shí)候，對用戶(hù)的現狀進(jìn)行全局分析的，如甲方已經(jīng)有什么，哪些地方做的好，哪些地方做的不好，我的解決方案是否真的能夠給甲方帶來(lái)價(jià)值提升，我賣(mài)的解決方案對甲方來(lái)說(shuō)是must，還是nice to have？細心的小伙伴可能會(huì )發(fā)現，很多顧問(wèn)在甲方講解決方案的時(shí)候，都是一個(gè)勁的在講，我有什么，我有什么，估計有90%的時(shí)間都在講我有什么，很少有顧問(wèn)愿意用50%的時(shí)間來(lái)分析你需要什么，然后再用50%的時(shí)間來(lái)講我有什么。

　　提到兩化融合，工業(yè)化和信息化的融合，大家都不陌生，站在甲方的視角，真正落實(shí)兩化融合，首先最應該做的，在管理模式上要落實(shí)業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)的融合。

　　業(yè)務(wù)融合這個(gè)概念很多年前就有人提，提這些概念的人希望傳統IT的從業(yè)者，能夠更加主動(dòng)地、積極地多了解業(yè)務(wù)、多深入業(yè)務(wù)、還有人說(shuō)業(yè)務(wù)融合的最高目標是IT人要比業(yè)務(wù)更懂業(yè)務(wù)。制造企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一個(gè)211/985計算機專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的應屆生，一般3個(gè)月到半年時(shí)間就可以在team內獨立的工作，3年內，悟性不錯的人，基本就可以晉升為team leader，獨當一面帶團隊，相比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，制造業(yè)的流程和體系更為復雜，我身邊認識一些985名校畢業(yè)的研究生，一些工作2年以上，也只能做些點(diǎn)狀的事情。

　　經(jīng)常會(huì )有朋友問(wèn)，數字化轉型誰(shuí)牽頭會(huì )更合適，我個(gè)人不成熟的觀(guān)點(diǎn)是，業(yè)務(wù)架構（我要什么）由業(yè)務(wù)規劃團隊牽頭規劃、技術(shù)架構（我怎么實(shí)現）由IT團隊牽頭規劃，基于3點(diǎn)考慮：

　　業(yè)務(wù)和IT深度融合的過(guò)程中，有一點(diǎn)稍微提一下，可能有些企業(yè)在推這種模式中面臨的問(wèn)題，功勞屬于誰(shuí)。業(yè)務(wù)和IT的深度融合，要求雙方團隊都要保持開(kāi)放、包容的心態(tài)，因為這種合作模式和傳統的業(yè)務(wù)只提需求，IT全權負責的模式可能有些不同，這種模式前期業(yè)務(wù)主導，后期IT主導，所以關(guān)于誰(shuí)的功勞更大，其實(shí)這個(gè)問(wèn)題本身也不是問(wèn)題，畢竟IT匯報給IT線(xiàn)，業(yè)務(wù)匯報給業(yè)務(wù)線(xiàn)，本身也不是一條線(xiàn)匯報，IT不必和業(yè)務(wù)計較，業(yè)務(wù)也不必和IT計較，各有各的績(jì)效考核管理線(xiàn)。項目做的好，雙方都可以得到褒獎。

　　數字化轉型涉及的業(yè)務(wù)面非常廣，要落實(shí)企業(yè)基于一個(gè)流的執行，很多企業(yè)都實(shí)施了幾十個(gè)，上百個(gè)不同的IT系統。表面上看呢，感覺(jué)信息化做的很成功的，但仔細一分析，很多系統都是靠著(zhù)兄弟們的血汗在人肉運維才可以支撐下去。

　　一般業(yè)務(wù)在做業(yè)務(wù)架構規劃時(shí)，是基于企業(yè)的價(jià)值鏈流程來(lái)識別業(yè)務(wù)需求，所以作為甲方數字化轉型相關(guān)的規劃團隊，除了日常要不斷積累業(yè)務(wù)經(jīng)驗，也不要忘記去多走出去，了解和對標行業(yè)內標桿企業(yè)和標桿乙方解決方案，有能力去識別、判定和積累，形成符合企業(yè)潛在需求的知識庫，以便在項目真正來(lái)臨的時(shí)候，不至于盲人摸象，不知所措。

　　拿汽車(chē)行業(yè)來(lái)說(shuō)，有人說(shuō)選擇大品牌肯定是不會(huì )錯的，我都選西門(mén)子、我都選SAP，或者我都選達索，仔細研究過(guò)的小伙伴們會(huì )發(fā)現，其實(shí)這些大公司，他們雖然產(chǎn)品鏈很廣，但并不是每一個(gè)產(chǎn)品都是你所在的行業(yè)的最佳解決方案，對乙方而言，他們肯定想賣(mài)全套解決解決方案，賣(mài)點(diǎn)很簡(jiǎn)單，同一家產(chǎn)品，容易整合，但知道內情的小伙伴也了解，其實(shí)很多軟件也是他們買(mǎi)回來(lái)后再整合的，整合的力度是否真的好，也是有疑問(wèn)的。所以，如何選擇供應商組合策略，這個(gè)工作乙方一般給不了，只有靠甲方自己，通過(guò)時(shí)間和實(shí)踐不斷去摸索和總結、提煉，因為即使起一個(gè)咨詢(xún)項目，偏產(chǎn)品解決方案的供應商他們帶有產(chǎn)品傾向性，那些純咨詢(xún)公司往往又偏向頂層戰略、流程規劃。目前，針對這個(gè)情況，若甲方真的不具備能力做規劃，一種可行的辦法是找行業(yè)內口碑不錯的，第三方監理機構，他們可能更加中立。

　　圖1：基于全價(jià)值鏈供應商組合策略sample

　　構成數字化轉型的系統，主要有兩類(lèi)，一類(lèi)是自主開(kāi)發(fā)Make，一類(lèi)是采購Buy，在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，伴隨著(zhù)開(kāi)源軟件、敏捷開(kāi)發(fā)、用戶(hù)體驗、透明運營(yíng)管理、數據分析等需求越來(lái)越多，Make的需求也變的越來(lái)越多，那我們在前期規劃時(shí)，哪些系統適合采購商業(yè)化套件，哪些適合自主獨立開(kāi)發(fā)呢，才能形成比較完善的開(kāi)發(fā)迭代模式？

　　偏向工業(yè)知識know how多的，這類(lèi)的軟件都比較適合Buy，如PLM、仿真軟件、SAP、MES等，如果選擇自主開(kāi)發(fā)，一方面周期長(cháng)，另一方面，這些系統的底層數據模型非常復雜，沒(méi)有對業(yè)務(wù)非常精通的架構師，開(kāi)發(fā)出來(lái)的系統，后期對業(yè)務(wù)可持續拓展的能力是非常薄弱的；

　　傳統工業(yè)軟件的輕量化適合Make，比方說(shuō)PLM軟件的很多loading、UI界面、各種用戶(hù)交付的data reports等，SAP系統的生產(chǎn)計劃和MRP，我個(gè)人覺(jué)得這些國外的工業(yè)軟件最大的優(yōu)勢是底層的data model的規劃，最大的缺點(diǎn)是笨重，開(kāi)發(fā)了很多用戶(hù)不需要的功能，顯得非常笨重，用戶(hù)體驗不好，隨著(zhù)帶來(lái)的問(wèn)題就是性能蠻。

　　面向終端用戶(hù)2C的，如果甲方IT開(kāi)發(fā)能力比較強，可以選擇Make，因為這塊業(yè)務(wù)是最能彰顯企業(yè)對于用戶(hù)體驗和個(gè)性化需求的追求；

　　面向企業(yè)運營(yíng)管理的，一般建議Make，一方面這些數據量不是特別多，而且數據基本都較為保密，另外一方面，這些數據往往都來(lái)源于上下游各個(gè)應用系統，甲方主導來(lái)協(xié)調各方面資源、推動(dòng)起來(lái)會(huì )比乙方更容易一些，運營(yíng)數據管理本身也沒(méi)有特別大的技術(shù)難度。

　　甲方乙方的合作模式乙方有兩種，固定總價(jià)合同fixed price和人天合同T&M，以前很多企業(yè)的信息化項目都比較傾向于選擇fixed price，這個(gè)對甲方來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單而且風(fēng)險低，交付的質(zhì)量和過(guò)程管控的壓力都丟給了供應商，fixed price合同不好的地方是什么呢？

　　耗費周期長(cháng)，因為固定總價(jià)，所以潛在甲乙雙方在準備SOW的時(shí)候，字字斟酌，乙方擔心前期若范圍不談清楚，后期范圍的變更承受不了；

　　靈活性差，偏管理類(lèi)的信息化項目，即使前期規劃的很多，但是在具體實(shí)施過(guò)程中，還是會(huì )存在很多需求的變更和調整，針對fixed price的合同，后期的每次需求變更都需要反復和乙方扯皮；

　　不可持續，fixed price合同一般都有固定的項目結束周期，項目上線(xiàn)交付后，乙方通過(guò)驗收，基本就撤離了，交給甲方來(lái)運營(yíng)管理，很多企業(yè)的甲方一方面可能沒(méi)有能力、另外一方面可能也不是很重視運營(yíng)，導致很多上線(xiàn)的項目和系統，半年后，就黃了，很少有人用。

　　數字化轉型時(shí)期，一種新的甲乙合作模式可能會(huì )更加適應這種快速迭代、靈活和多變性：甲方負責整體規劃和項目管理，甲方根據內部人力資源缺口，重點(diǎn)是資源能力缺口，定義各種外部資源不同組合的能力模型需求，比方說(shuō)，方案顧問(wèn)、實(shí)施顧問(wèn)、開(kāi)發(fā)顧問(wèn)、測試顧問(wèn)等，根據不同能力需求去乙方挑選不同的人來(lái)支持這個(gè)項目，能力要求高的可以去原廠(chǎng)商挑，能力要求弱些的可以去原廠(chǎng)商的代理商挑，這樣乙方不在是賣(mài)項目的交付，是賣(mài)能力和知識的交付，甲方也不是甩手掌柜了，甲方要真正承擔起項目最終交付質(zhì)量的職責和義務(wù)。這種做法可以為企業(yè)節省很多成本，我之前管理的一個(gè)項目群，就是按照這個(gè)模式來(lái)運作的，少說(shuō)會(huì )公司節省小幾百萬(wàn)的投資。

　　甲方要真正能朝著(zhù)這個(gè)合作模式走，有個(gè)必要的條件要滿(mǎn)足：

　　偏強業(yè)務(wù)管理類(lèi)的系統，如PLM、ERP、MES，傳統的桌面運維helpdesk是運維不了的，我們所說(shuō)的運營(yíng)，不是只是保證服務(wù)器不宕機，那個(gè)是狹義的運維，不是運營(yíng)，系統運營(yíng)的概念，首先得了解和熟悉這個(gè)系統內落地實(shí)施的流程，在用戶(hù)不清楚或者不懂的情況下，具備培訓和引導的職責，同時(shí)對系統運行的數據可進(jìn)行配置、運行狀態(tài)進(jìn)行分析和提出優(yōu)化改善建議。

　　一個(gè)系統或者項目上線(xiàn)，只是萬(wàn)里長(cháng)征邁開(kāi)了第一步，其實(shí)真正的挑戰和困難是運營(yíng)不是上線(xiàn)。為什么現在很多企業(yè)的信息化項目上了很多，但反饋都是用的不好呢，這有很多原因造成的：

　　很多軟件不是為企業(yè)的業(yè)務(wù)量身定做的，項目實(shí)施過(guò)程期間，真正的用戶(hù)往往參與的時(shí)間很短，一般就需求調研階段和用戶(hù)接受測試UAT（User Acceptance Test）階段，加起來(lái)估計也不足半個(gè)月，而且好多業(yè)務(wù)關(guān)鍵用戶(hù)在這個(gè)參與其間，又不是全職，還有很多本職的工作，所以在這個(gè)階段，想讓最終使用的用戶(hù)能對系統功能和體驗做出很恰當判定是不可能的；

　　項目功能測試的數據也是偽造的，UAT測試不可能把所有的業(yè)務(wù)流程都能按照1：1實(shí)物流程運作一遍，這個(gè)時(shí)候的測試往往并不能識別很多潛在的問(wèn)題；

　　業(yè)務(wù)的需求在不斷的變化，很多業(yè)務(wù)本身也是在不斷通過(guò)項目不斷優(yōu)化和完善，因此不可能基于半年前或者一年前提的需求，還能那么好的兼容；

　　軟件系統的笨重和復雜，若沒(méi)有足夠的運營(yíng)支持和不斷的培訓推廣，很多用戶(hù)就放棄使用了。

　　那如何制定合適的運營(yíng)策略呢？

　　系統IT系統運維策略，保證系統的運行穩定性、可靠性和性能；

　　制定業(yè)務(wù)數據運營(yíng)，針對系統內的業(yè)務(wù)數據質(zhì)量和流程，根據實(shí)際用戶(hù)的使用情況，定期分析和評估判定，識別出影響系統應用的潛在問(wèn)題和風(fēng)險，并和規劃團隊進(jìn)行溝通，制定改善策略；

　　制定系統用戶(hù)推廣機制，包含培訓、日常問(wèn)題對接處理響應機制。