產(chǎn)品咨詢(xún)是企業(yè)為客戶(hù)提供的一項常規服務(wù)：企業(yè)可能會(huì )接到上百萬(wàn)咨詢(xún)電話(huà)，并且必須處理好每一個(gè)問(wèn)題但換個(gè)視角，每位客戶(hù)遇到的問(wèn)題、尋求的服務(wù)都是獨一無(wú)二的，無(wú)法簡(jiǎn)單用“產(chǎn)品咨詢(xún)”概括。無(wú)論是地址變更、到期續費還是使用說(shuō)明，企業(yè)必須準確把握客戶(hù)的具體需求。為實(shí)現對客戶(hù)的全程服務(wù)，企業(yè)不僅要在接觸點(diǎn)上下功夫，更要洞悉自身服務(wù)中的根本性缺陷，創(chuàng )建反饋循環(huán)，并不斷改進(jìn)接觸點(diǎn)前后的各個(gè)環(huán)節。
在研究和咨詢(xún)工作中我們發(fā)現，為客戶(hù)提供高品質(zhì)全程服務(wù)的企業(yè)，不僅客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)忠誠度、營(yíng)收、員工滿(mǎn)意度都明顯勝人一籌，其內部部門(mén)和層級間的配合也更高效，這使企業(yè)整體受益良多。
接觸點(diǎn)越多，復雜度越高
盡管大多數組織不愿承認，許多問(wèn)題的核心是，設計和執行服務(wù)流程的部門(mén)常常各自為戰，從而使組織不易掌控服務(wù)的執行過(guò)程。這些部門(mén)塑造了企業(yè)與客戶(hù)的互動(dòng)方式；盡管它們盡最大努力優(yōu)化客戶(hù)體驗，卻經(jīng)常不了解客戶(hù)的需求
修復破損的服務(wù)鏈，不能全盤(pán)否定接觸點(diǎn)管理。相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)擁有重要的專(zhuān)業(yè)知識；在形勢瞬息萬(wàn)變的數字行業(yè)中，接觸點(diǎn)還可為企業(yè)帶來(lái)關(guān)于消費者的寶貴情報。
企業(yè)可參考以下四個(gè)步驟，將客戶(hù)體驗納入運營(yíng)模式：
- 找出需要優(yōu)化的服務(wù)環(huán)節；
- 評估現狀；
- 設計跨部門(mén)合作流程，更新服務(wù)方式；
- 推動(dòng)企業(yè)文化轉變，追求持續進(jìn)步，推廣已取得的成果。
找出關(guān)鍵體驗環(huán)節
若想定義客戶(hù)體驗的關(guān)鍵環(huán)節，決定從何處開(kāi)始轉變，企業(yè)既需要自上而下的評估、判斷，也需要自下而上的數據分析。不同情況下，兩者在決策中所占比例也不同，我們建議企業(yè)盡可能平行地采用兩種方法。
在已有研究基礎上，開(kāi)展一次高管工作會(huì )議，可能就足以為企業(yè)找出重要體驗環(huán)節，并發(fā)現有損客戶(hù)體驗的服務(wù)短板。這類(lèi)研究一般是片段式的，分析對象通常包括某一服務(wù)環(huán)節中的客戶(hù)量數據、投訴電話(huà)，以及服務(wù)中的明顯缺陷，例如廣告中的承諾與實(shí)際服務(wù)之間的落差。
我們咨詢(xún)客戶(hù)中的三家企業(yè)，利用上述方式找出了各自關(guān)鍵體驗環(huán)節中的問(wèn)題：一家固定電話(huà)公司50%的用戶(hù)對安裝服務(wù)不滿(mǎn)意；一家行業(yè)領(lǐng)先的電力公司40%的用戶(hù)搬家后不再續約；一家綜合電信公司超過(guò)三分之一的用戶(hù)在安裝前或安裝后的90天內取消了服務(wù)。意識到問(wèn)題后，三家公司的管理層均協(xié)調一致，推行改進(jìn)計劃，并實(shí)施了組織層面的變革。這表明，自上而下的政策和流程調整可以迅速實(shí)施，在組織核心內初步取得成效，為更深入的轉變奠定基礎。
如果你的企業(yè)只需解決關(guān)鍵環(huán)節中個(gè)別突出問(wèn)題，自上而下的解決方案可能足夠用。但如果你想全面改善客戶(hù)體驗，就需要同時(shí)繪制一張體驗全程的路線(xiàn)圖，包含每個(gè)環(huán)節的細節，詳盡考慮服務(wù)優(yōu)化對業(yè)務(wù)的影響，最后提出一系列合理可行的改進(jìn)方案。
這種自下而上的方法，首先要求企業(yè)對客戶(hù)體驗全程進(jìn)行充分研究，找出對客戶(hù)和公司業(yè)績(jì)都最重要的環(huán)節。企業(yè)應進(jìn)行客戶(hù)調查和員工調查，綜合不同業(yè)務(wù)部門(mén)各接觸點(diǎn)的具體運營(yíng)數據，對照競爭對手，評估自身表現。行業(yè)領(lǐng)跑企業(yè)經(jīng)常使用回溯模型，分析哪些體驗環(huán)節對客戶(hù)整體滿(mǎn)意度和業(yè)績(jì)影響最大，然后模擬不同改進(jìn)方案的效果。
進(jìn)行這種研究通常需要獲取新數據、引入新的數據分析方法，對企業(yè)是不小的挑戰。綜合運營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)和競爭對手相關(guān)數據研究客戶(hù)體驗，很多企業(yè)并沒(méi)有經(jīng)驗，研究過(guò)程可能需要數月之久。但付出會(huì )得到回報：管理者將獲取大量實(shí)際運行數據，了解不同環(huán)節的客戶(hù)體驗，決定重點(diǎn)改進(jìn)哪些環(huán)節。
充分了解現狀
找出客戶(hù)體驗的關(guān)鍵環(huán)節后，企業(yè)必須仔細審視每個(gè)環(huán)節的表現，找出問(wèn)題根源。進(jìn)行這樣的深入研究，需要在客戶(hù)和員工中開(kāi)展小組座談，并監測客服電話(huà)。
企業(yè)可以通過(guò)這些自下而上的分析，還原客戶(hù)體驗的整個(gè)過(guò)程。通過(guò)繪制客戶(hù)體驗全程路線(xiàn)圖，企業(yè)可以發(fā)現哪些服務(wù)環(huán)節不夠理想，并找出原因：企業(yè)的政策和流程實(shí)際上常常適得其反，讓自己在客戶(hù)心中減分。例如很多公司都對技術(shù)支持電話(huà)服務(wù)收費，希望讓更多人自己解決問(wèn)題，但這可能反而導致雙方頻繁電話(huà)溝通，或用戶(hù)不當操作，嚴重損害客戶(hù)體驗。
回到50%用戶(hù)對安裝服務(wù)不滿(mǎn)意的那家固定電話(huà)公司。公司管理層明白，在用戶(hù)家中的安裝過(guò)程是最重要的體驗環(huán)節。通過(guò)梳理新數據，他們逐漸察覺(jué)問(wèn)題所在。公司調查了從簽約、安裝到激活的過(guò)程中（包括4個(gè)接觸點(diǎn)）新用戶(hù)的體驗，發(fā)現半數用戶(hù)非常滿(mǎn)意，對服務(wù)打出8到9分（滿(mǎn)分10分）；但另一半用戶(hù)抱怨服務(wù)效率太低，只打出1到2分。
公司經(jīng)過(guò)深入調查發(fā)現，部分安裝服務(wù)發(fā)生了延誤，而這根本上是由激勵機制不當造成的：公司并未以處理用戶(hù)要求的準確性考核后臺員工，這些員工即便工作出色也得不到獎勵，因此當信息缺失或錯誤時(shí)，后臺仍照原樣發(fā)給負責安裝的部門(mén)，最終導致了延誤。公司原來(lái)使用的客戶(hù)體驗評價(jià)體系，未能考慮端到端服務(wù)的整體質(zhì)量，因此沒(méi)能發(fā)現問(wèn)題。“我們的客戶(hù)體驗分析表就像西瓜，”一位高級經(jīng)理告訴我們，“表面上一片綠色，一切正常，但往里面看，除了紅色還是紅色。”
打造全新客戶(hù)體驗
找出關(guān)鍵環(huán)節、發(fā)現問(wèn)題后，企業(yè)領(lǐng)導者切忌空中指揮。必須規避不能幫助員工解決實(shí)際困難的解決方案，即便那是外部專(zhuān)業(yè)人士的建議。客戶(hù)體驗問(wèn)題的根源在組織內部，經(jīng)常涉及跨部門(mén)的協(xié)調配合，因此看起來(lái)顯而易見(jiàn)的解決方案并不能抓住實(shí)質(zhì)。若想徹底解決問(wèn)題，企業(yè)管理者必須讓不同業(yè)務(wù)團隊一起討論，設計整體解決方案。
以前述電力公司為例，該公司希望重點(diǎn)改善“用戶(hù)遷址”這一環(huán)節中的體驗。管理層首先召集了相關(guān)各部門(mén)的代表開(kāi)會(huì )。會(huì )場(chǎng)布置技術(shù)含量不高，但很有震撼力：會(huì )議室的一面墻上貼滿(mǎn)海報、用戶(hù)評論，還有一系列圖片，表現用戶(hù)從決定搬家到新址服務(wù)開(kāi)通的體驗全程。
這次會(huì )議具有突破性意義，沖擊了員工的固有觀(guān)念。此前沒(méi)有哪個(gè)部門(mén)關(guān)注客戶(hù)體驗的整個(gè)過(guò)程，更不對其負有責任，也就無(wú)法從用戶(hù)視角看到服務(wù)中的缺陷。大家很快看出，從收到用戶(hù)搬家信息，到寄出第一張準確的電費單，整個(gè)流程共包含19個(gè)接觸點(diǎn)，比想象的復雜得多。很多步驟涉及繁雜的內部交接，很容易出差錯，這些地方也的確經(jīng)常出錯。但“原來(lái)如此”的感嘆并不只針對運營(yíng)中的錯誤。有時(shí)實(shí)際操作毫無(wú)問(wèn)題，但用戶(hù)仍然不滿(mǎn)意，原因是關(guān)鍵溝通缺失，例如舊址終止服務(wù)時(shí)溝通效率太低；有時(shí)用戶(hù)在新址開(kāi)通服務(wù)后收到的信息過(guò)多，包括明顯互相矛盾的信息，這使他們感到非常困惑。
現在員工對復雜的交接過(guò)程取得共同認識，理解了其他部門(mén)同事面臨的困難，于是坐下來(lái)開(kāi)始重新設計流程。公司設立“作戰室”，通過(guò)頭腦風(fēng)暴尋找解決方案，并成立“前線(xiàn)團隊”，負責試運行新方案并加以改進(jìn)，鼓勵承擔風(fēng)險和試錯。最后，他們邀請用戶(hù)體驗改進(jìn)后的服務(wù)流程，確保新方案讓用戶(hù)滿(mǎn)意。最終結果：新流程的效率是原先的四倍，用戶(hù)滿(mǎn)意度明顯上升，讓公司的品牌承諾“服務(wù)到家”真正得以落實(shí)。
全面更新企業(yè)文化
上述分析客戶(hù)體驗和改進(jìn)服務(wù)流程的方法，并不能解決企業(yè)的所有問(wèn)題。在企業(yè)內部全面實(shí)施轉變，這是更重要也更艱巨的任務(wù)。如何在企業(yè)內保持并推廣服務(wù)流程的改進(jìn)成果？對這個(gè)問(wèn)題的詳盡討論超出了本文的范圍，我們只想提示企業(yè)特別注意兩方面:1）為創(chuàng )造完美客戶(hù)體驗，需要在組織層面和流程上做出調整；2）調整評價(jià)指標和激勵機制，支持服務(wù)全程，而不能只重視接觸點(diǎn)。
在組織層面上，如果充分重視客戶(hù)體驗全程，公司將得以加強各部門(mén)溝通合作，并減少自上而下的創(chuàng )新，代之以充分授權、自下而上的創(chuàng )新。大多數公司在原有業(yè)務(wù)安排的基礎上，增設跨部門(mén)團隊和流程，以推動(dòng)組織變革。我們觀(guān)察到，很多公司為此設置了核心領(lǐng)導小組，由公司高管直接負責，確保設計和實(shí)施的新方案打破部門(mén)藩籬，為變革鋪平道路。
如果企業(yè)文化成功轉變，就不再需要專(zhuān)門(mén)設置變革團隊，但這種機構和人員設置在變革初期非常關(guān)鍵。前述電力公司將變革團隊的辦公室設在董事會(huì )會(huì )議室旁，彰顯其職責的重要性。我們合作過(guò)的幾家電信公司設置了相對固定的跨部門(mén)變革團隊，確保長(cháng)期有效制衡不同部門(mén)。在改善效果最顯著(zhù)的幾個(gè)案例中，企業(yè)將跨部門(mén)合作和追責機制引入核心業(yè)務(wù)流程，明確了責任、權限、評價(jià)指標和業(yè)績(jì)要求，完善了原有業(yè)務(wù)結構。
前述電力公司確定了五個(gè)關(guān)鍵的客戶(hù)體驗環(huán)節，由一位高管全面負責，并每周與各業(yè)務(wù)部門(mén)負責人討論流程改進(jìn)項目進(jìn)展。前述綜合電信公司新設立一個(gè)固定職位，職責是把獨立業(yè)務(wù)部門(mén)的資深員工培養成“環(huán)節經(jīng)理”，管理光纖電纜安裝這樣的具體環(huán)節。環(huán)節經(jīng)理需要與不同部門(mén)的團隊合作，共同評估服務(wù)改進(jìn)情況。因此，雖然改進(jìn)項目主要由跨部門(mén)、自下而上的創(chuàng )新推動(dòng)，但并不缺乏自上而下的領(lǐng)導和協(xié)調，這使整個(gè)項目充滿(mǎn)動(dòng)力、目標明確。
確立新的管理結構之后，為鞏固客戶(hù)體驗在管理中的中心地位，組織必須設定適當的業(yè)績(jì)指標和激勵機制。即使企業(yè)已在使用消費者滿(mǎn)意度指標，若想將重點(diǎn)從接觸點(diǎn)轉移到客戶(hù)體驗全程，企業(yè)必須根據實(shí)際情況，為每個(gè)體驗環(huán)節設計更精確的指標，明確相關(guān)部門(mén)和員工的責任
在客戶(hù)體驗管理領(lǐng)域，迪斯尼是一個(gè)著(zhù)名的例子：整個(gè)迪斯尼主題公園文化的中心就是客戶(hù)體驗，每名現場(chǎng)員工與游客的溝通技能都得到詳細評估。此外，一家大型零售銀行要求每個(gè)高管團隊和每位董事，每個(gè)月打電話(huà)給五位對銀行服務(wù)不滿(mǎn)意的客戶(hù)，這是簡(jiǎn)單有效的滅火方法。
優(yōu)化單一客戶(hù)體驗環(huán)節只是一項戰術(shù)任務(wù)；以客戶(hù)體驗全程為導向，轉變組織流程和思想觀(guān)念，則是戰略轉型。打造全新客戶(hù)體驗絕非易事，需要多年才能臻于完善，但企業(yè)將收獲更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度和員工滿(mǎn)意度、收入的增長(cháng)和成本的降低。以提供完美服務(wù)為目標，企業(yè)內部將發(fā)生跨越部門(mén)、從上至下的運營(yíng)和文化變革，這會(huì )讓企業(yè)重燃創(chuàng )新激情，追求持續進(jìn)步，最終培育出獨樹(shù)一幟的企業(yè)文化，真正建立競爭優(yōu)勢。
