十多年前，當電信運營(yíng)商打開(kāi)中國信息高速公路的路口的時(shí)候，沒(méi)有想到互聯(lián)網(wǎng)如此高速發(fā)展對傳統電信業(yè)的影響來(lái)的如此之快，面對OTT的擠壓，面對電信業(yè)進(jìn)一步市場(chǎng)化發(fā)展的挑戰，電信運營(yíng)商提出了“去電信化”的課題并進(jìn)行了一定的實(shí)踐操作。根據個(gè)人了解的一些信息，本文就此話(huà)題做一些探討。
一、什么是“去電信化”?
無(wú)論是運營(yíng)商內部還是業(yè)界，對于什么是“去電信化”，沒(méi)有一個(gè)統一明確的定義。個(gè)人理解，去電信化，就是去除電信化表現出來(lái)的種種弊端。這如同當年講國有企業(yè)改革話(huà)題是提到的國企的弊端一樣。隨著(zhù)電信運營(yíng)商內外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，曾經(jīng)發(fā)揮作用的東西在新形勢下表現的不適應，尤其是面對互聯(lián)網(wǎng)的運作。這些不適應的東西可能具體表現在：體制機制問(wèn)題、條塊分割問(wèn)題、集團與地方關(guān)系問(wèn)題、組織架構層級過(guò)多問(wèn)題、決策流程過(guò)長(cháng)問(wèn)題等等。因此，去電信化命題，實(shí)踐操作上大方向表現為頂層設計上驅動(dòng)，小方向則表現為通過(guò)具體業(yè)務(wù)上的探索來(lái)拉動(dòng)。
二、去電信化實(shí)踐的誤操作表現
1、去電信化與管道暫時(shí)無(wú)關(guān)。所謂基礎不牢，地動(dòng)山搖。電信運營(yíng)商的基礎顯然就是管道，而去電信化，似乎暫時(shí)與管道無(wú)關(guān)。流量清零問(wèn)題看上去是一個(gè)業(yè)務(wù)模式改變的問(wèn)題，但背后關(guān)聯(lián)的是復雜的套餐it配置問(wèn)題，實(shí)際上都是與管道相關(guān)的問(wèn)題。此前業(yè)界對分省割據讓電信運營(yíng)商集約化失敗的分析，也同樣是管道的去電信化問(wèn)題。再就是電信運營(yíng)商流量后向經(jīng)營(yíng)的模式創(chuàng )新問(wèn)題，市場(chǎng)需求很旺盛，但管道側存在的問(wèn)題也是多多，對流量后向經(jīng)營(yíng)的模式造成了很大的掣肘。因此，流量后向經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新，更主要的表現為管道的技術(shù)能力問(wèn)題，而在管道能力的去電信化方面，沒(méi)有受到足夠的重視去推動(dòng)。
2、去電信化不等于增值服務(wù)集約化、基地化。以中移動(dòng)為代表，在增值服務(wù)方面，以業(yè)務(wù)基地集約化的方式先于“去電信化”概念明確提出來(lái)之前做了積極的探索。后續中電信等也都參照這種模式在視頻、閱讀、動(dòng)漫、音樂(lè )等具體互聯(lián)網(wǎng)應用上開(kāi)展了基地化運作。在基地化運作的基礎上，近年來(lái)又陸續對這些基地按照公司化的方式進(jìn)行運作。與依托已成熟的市場(chǎng)化的公司路徑相反，這個(gè)是直接推出去的方式。我們可以看到，這些基地和公司化的基地業(yè)務(wù)的確在實(shí)踐上取得了一定的效果。但存在的問(wèn)題也是明顯的，表現在：去電信化的基礎薄弱，業(yè)務(wù)發(fā)展依靠運營(yíng)商本身的用戶(hù)，收費主要以套餐內結算分配為主。沒(méi)有實(shí)現從互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)的遷移。當把這些業(yè)務(wù)真正推向市場(chǎng)，運營(yíng)數據和財務(wù)業(yè)績(jì)表現很快就暴露。業(yè)務(wù)集約化并沒(méi)有按照互聯(lián)網(wǎng)公司的運作方式開(kāi)展，實(shí)際上更多的是依靠與各省的對接和結算，對各省尤其是大省的依賴(lài)性十分顯著(zhù)。對基地/公司化的基地的管控方式上仍然保留電信化的痕跡多。因此，這個(gè)方向的去電信化實(shí)踐整體上不理想。
3、以去電信化的名義加速電信化。這種情況看似挺矛盾，但在實(shí)踐中卻是最容易出現的。在執行去電信化任務(wù)的過(guò)程中，其中的一條路徑是選擇體系內已經(jīng)相當獨立市場(chǎng)化運作的控股子公司，由其承擔業(yè)務(wù)創(chuàng )新的使命，并希望通過(guò)發(fā)揮這些市場(chǎng)化公司的靈活性，成為去電信化探索的“尖兵”。但是，在原有的決策體制機制沒(méi)有做出先行調整之前，我們可以看到的情況是，龐大的電信業(yè)務(wù)流程和內控管控要求，當有些創(chuàng )新業(yè)務(wù)不可避免的與電信運營(yíng)商的大網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)生交叉的時(shí)候，不可避免的把這些本來(lái)已經(jīng)很市場(chǎng)化的公司重新拉回了電信運營(yíng)商的體制內，表現為決策流程冗長(cháng)、資源配置多環(huán)節過(guò)手縮水、考核激勵繁瑣、任務(wù)目標要求及過(guò)程管理手段矛盾等等。這樣，使市場(chǎng)化公司要承受不可完成任務(wù)之重。而這些公司的員工又不得不更多與體系內員工打交道，不是在匯報中就是在準備匯報材料中，從而表現出不適應、不習慣、不理解。面對這種情況，不得不驚呼：去，電信化!
三、對電信運營(yíng)商的幾點(diǎn)建議
針對上述去電信化實(shí)踐的幾個(gè)問(wèn)題，對于電信運營(yíng)商而言，有以下幾點(diǎn)建議：
1、談及全面深化改革問(wèn)題的時(shí)候，越來(lái)越多的提及關(guān)于頂層設計的問(wèn)題，但頂層設計是復雜而且緩慢的，且需要有推動(dòng)這種頂層設計的直接作用力才行。管道的去電信化，設計到電信運營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò )布局和管理架構。因此，管道的去電信化，就是這種重要的推動(dòng)力。而在這個(gè)過(guò)程中，作為打破OTT困境的流量后向經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，需要按照互聯(lián)網(wǎng)化的業(yè)務(wù)模式構建，才可能繞過(guò)現有的技術(shù)障礙，從而推進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。即，需要減少對原有管道的技術(shù)路徑依賴(lài)來(lái)推動(dòng)管道的去電信化。
2、主流的增值業(yè)務(wù)集約化，其實(shí)就是電信運營(yíng)商內部的集約化，這些業(yè)務(wù)就互聯(lián)網(wǎng)應用而言，則是競爭激烈的。從效益上講，大多數都存在問(wèn)題。從信息安全的角度將，視頻、閱讀等只要遇到掃黃打非等凈網(wǎng)行動(dòng)，就會(huì )存在更大的問(wèn)題。這樣的去電信化或者互聯(lián)網(wǎng)化，對于電信運營(yíng)商整體的去電信化推進(jìn)工作并無(wú)實(shí)質(zhì)性的效果。正如前面所述，管道才是電信運營(yíng)商的基礎。這些業(yè)務(wù)的集約化，推向市場(chǎng)后，對于業(yè)務(wù)的發(fā)展，需要有一個(gè)容忍煎熬期，尤其是以直接的經(jīng)濟效益指標來(lái)衡量的話(huà)。
3、體系內已經(jīng)市場(chǎng)化程度高的公司，包括某些電信運營(yíng)商與互聯(lián)網(wǎng)知名企業(yè)合資成立的公司。這些市場(chǎng)化的公司，本身已經(jīng)有成熟的內控管理體系和管理制度，且需要接受股東公司的委派的機構的年度審計，同時(shí)包括各種專(zhuān)項的檢查、審計等，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險可控，把這樣的公司重新拉回電信運營(yíng)商原有的管理體制下的現象需要引起重視。否則，勢必給業(yè)務(wù)探索帶來(lái)諸多制約，喪失了應有的市場(chǎng)靈活性。
總之，電信運營(yíng)商作為傳統國有企業(yè)，其去電信化的過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)與國家對國有企業(yè)下一步深化改革的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，已經(jīng)開(kāi)展的去電信化實(shí)踐工作很艱難，效果有限。因此，對于這個(gè)過(guò)程中出現的一些問(wèn)題，宜適時(shí)作出調整。
