TJ Keitt|Forrester首席分析師
公司依靠員工提供高質(zhì)量的客戶(hù)體驗（CX）；員工依賴(lài)于公司所提供的工具和制定的流程幫助他們更有效地為客戶(hù)服務(wù)。但這實(shí)踐起來(lái)非常有挑戰，因為公司需要進(jìn)行組織、管理和技術(shù)上的一系列變革。這篇報告分析了CX專(zhuān)業(yè)人士如何制定相應的一套流程，賦能員工，幫助他們提供符合公司預期的客戶(hù)體驗。報告分為四個(gè)部分，此篇文章為該系列的第一篇。
CX能力中“賦能能力”最難掌握
員工是提供高質(zhì)量客戶(hù)體驗的中堅力量。Gallup的研究表明，員工參與度高的業(yè)務(wù)部門(mén)客戶(hù)滿(mǎn)意度高出10%，銷(xiāo)售額高出20%。這就是為什么CX轉型領(lǐng)導者必須幫助企業(yè)建立員工體驗體系，以激勵員工，幫助他們更好為客戶(hù)提供服務(wù)。
Forrester將“賦能能力”定義為：
給予員工和合作伙伴所需資源以交付預期的客戶(hù)體驗。
為了更好地賦能員工，CX轉型領(lǐng)導者必須在整個(gè)企業(yè)內開(kāi)展兩項基本工作，以支持CX的有效交付:
- 為所有員工提供培訓、所需信息和工具，幫助他們做好自己的份內工作，為客戶(hù)體驗提升助力。
- 通過(guò)直接觀(guān)察來(lái)確保公司及其合作伙伴在所有觸點(diǎn)均提供或支持了預期的客戶(hù)體驗。
員工賦能是大多數CX轉型領(lǐng)導者最無(wú)法直接管控的能力。相比之下，其他部門(mén)則擁有更多自主權來(lái)支持其業(yè)務(wù)端到端的客戶(hù)體驗。因此，CX轉型領(lǐng)導者必須與整個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)合作，對員工體驗（EX）作出評估：?jiǎn)T工應如何工作，如何管理員工以及如何將獨立的個(gè)體有效組織起來(lái)。這樣的評估可以幫助企業(yè)找到問(wèn)題所在，討論出相應的解決方案，賦能員工提供真正有價(jià)值的CX體驗。
對員工體驗投資不足，進(jìn)而CX賦能效果不佳
企業(yè)通常對提升員工體驗的舉措投資不足。在哈佛商業(yè)評論發(fā)表的一篇研究報告中，JacobMorgan對250多家公司進(jìn)行了分析，發(fā)現只有6%的公司在員工體驗方面投入較大。對員工體驗的投入不足使CX轉型專(zhuān)業(yè)人士的工作更難開(kāi)展，具體表現在：
- 繁瑣的流程減緩了與客戶(hù)的互動(dòng)
多數公司不僅沒(méi)有投入應有的精力來(lái)理順客戶(hù)體驗交付的要求，反而在現有不完善或低效的流程基礎上又增加新的流程，讓體驗更加的復雜與混亂。例如，一家大型零售連鎖店將與客戶(hù)相關(guān)的任務(wù)分成兩部分，一部分由管理貨架的員工負責，另一部分由掌握專(zhuān)業(yè)知識的員工負責。如果有客戶(hù)向管理貨架的人員尋求幫助，該員工必須再去找掌握專(zhuān)業(yè)知識的員工來(lái)提供服務(wù)。
- 系統分散增加了服務(wù)客戶(hù)所需的工作量
企業(yè)對于技術(shù)系統的修復、梳理或更新的投資動(dòng)作也很緩慢，即便員工的工作效率可以因而得到提升。非營(yíng)利醫療組織HealthLeads是一家幫助病人觸及和獲得社會(huì )服務(wù)的機構，最初依賴(lài)于一系列互不相連的系統來(lái)管理病人的接收、病人病歷和社會(huì )項目數據庫。這意味著(zhù)為注冊病人提供服務(wù)變得很復雜，員工需要手動(dòng)從多個(gè)信息來(lái)源搜索信息。
- 員工失望離職，客戶(hù)體驗也因此變差
該篇是《2020年客戶(hù)服務(wù)三大趨勢：將AI融合到客服中心工作中驅動(dòng)更好客戶(hù)體驗》四篇中的第一篇。請訪(fǎng)問(wèn)forr.com/china或點(diǎn)擊文末“閱讀原文”瀏覽其他三篇文章。
