知識經(jīng)濟時(shí)代，人才是第一資源。在企業(yè)改革的進(jìn)程中和價(jià)值創(chuàng )造的要素中，人力資本已逐漸成為主導因素。而人力資本的提升，始終圍繞著(zhù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和人員的特點(diǎn)變化，只有與之并行不悖的管理手段，才能充分發(fā)揮人力資本的主導作用。
在新的時(shí)代面前，對客服中心而言，無(wú)論是業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，還是人員隊伍特點(diǎn)，均已產(chǎn)生了深刻的變化，這使得客服中心的人力資源管理，不得不經(jīng)受再一次的考驗。從業(yè)務(wù)趨勢上看，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)、數字技術(shù)等的快速發(fā)展，人們的交互方式、行為習慣、服務(wù)預期均已發(fā)生了變化，服務(wù)交互的智能化、碎片化，服務(wù)模式的場(chǎng)景化、柔性化，客戶(hù)需求的個(gè)性化、多元化，正推動(dòng)著(zhù)客服中心沖刺進(jìn)入一個(gè)全新的時(shí)代。從員工隊伍的特點(diǎn)變化上看，由于集約化客戶(hù)服務(wù)的行業(yè)特點(diǎn)，員工職業(yè)倦怠期提前顯現，人員流動(dòng)流失率逐年走高，崗位變化路徑相對較窄，女性員工生育高峰集中出現，新生代員工價(jià)值取向多元，這些都為員工隊伍的建設帶來(lái)了新的課題。
時(shí)代給我們帶來(lái)了前所未有的機遇和挑戰，也召喚著(zhù)我們以更先進(jìn)的隊伍建設理念、更優(yōu)的勞動(dòng)組合、更高效的工作和更堅定的信念，實(shí)現人力資源主導作用的提升，建設一支“認同服務(wù)、善于溝通、業(yè)務(wù)全面、陽(yáng)光健康”的員工隊伍，迎接“全渠道服務(wù)中心、遠程營(yíng)銷(xiāo)中心與共享聯(lián)接中心”的發(fā)展變革。
基于同發(fā)展共進(jìn)步的企業(yè)與員工共同體
多年的實(shí)踐，讓一個(gè)理念備加清晰：那就是發(fā)展依靠員工，發(fā)展為了員工。面對客服中心轉型升級的關(guān)鍵歷史機遇期，面對不平衡不充分的發(fā)展問(wèn)題，我們依舊認為，要依靠員工的努力實(shí)現企業(yè)發(fā)展，通過(guò)企業(yè)的發(fā)展成就員工的進(jìn)步，二者共存共生，成為命運的共同體。只有堅持這樣的理念，才能有的放矢地做好員工隊伍建設的改革創(chuàng )新，保持我們持續變革的活力。
以工商銀行為例，從1999年率先開(kāi)通統一客服熱線(xiàn)，到集約化客服中心的組建，再到多渠道、多媒體、多業(yè)務(wù)服務(wù)方式的創(chuàng )新融合，一直堅持“人本、共進(jìn)”的隊伍建設理念，讓員工看到服務(wù)的價(jià)值和工作的成效，熱愛(ài)自己的事業(yè)；讓員工收獲企業(yè)的成果和自我的成長(cháng)，堅定發(fā)展的希望；讓員工感受企業(yè)的關(guān)愛(ài)和競爭的公平，樹(shù)立積極的心態(tài)。
基于客戶(hù)需求升級變化的勞動(dòng)優(yōu)化組合
在新的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)生態(tài)下，客戶(hù)的需求解決向著(zhù)移動(dòng)化、高效化升級，客戶(hù)的訴求內容向著(zhù)柔性化、多元化發(fā)展，客戶(hù)的行為習慣也逐步向著(zhù)自助化、智能化渠道遷移，線(xiàn)上與線(xiàn)下、金融與非金融、自助與人工的邊界逐漸模糊。而以客戶(hù)為中心戰略的落地，是服務(wù)、產(chǎn)品不斷匹配客戶(hù)需求、超越客戶(hù)預期的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，從勞動(dòng)組合匹配的角度看，必須創(chuàng )新更加靈活高效的組織形態(tài)，培養員工縱向專(zhuān)業(yè)、橫向綜合的知識結構，搭建起可跨渠道、跨業(yè)務(wù)、跨地域的崗位職責體系，適應客戶(hù)需求的變化。
比如，具有開(kāi)放、合作等互聯(lián)網(wǎng)特點(diǎn)的、更加柔性化的勞動(dòng)組合，當客戶(hù)在對服務(wù)產(chǎn)品吐槽時(shí)，服務(wù)代表、產(chǎn)品經(jīng)理、工程師可以自發(fā)形成一個(gè)“自組織工作圈”，通過(guò)組織的自我管理和協(xié)作解決問(wèn)題；再比如，伴隨著(zhù)“金融+生活+休旅+商務(wù)”等“金融+”場(chǎng)景的深入，服務(wù)人員承擔起金融顧問(wèn)、交叉銷(xiāo)售、活動(dòng)運營(yíng)等多重角色，形成管家式、多技能的柔性化勞動(dòng)組合。
以工商銀行客服中心為例，圍繞客戶(hù)的需求變化，探索建立了與網(wǎng)點(diǎn)客戶(hù)經(jīng)理的線(xiàn)上線(xiàn)下一體化服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)組織圈，組建了機器教練、理財專(zhuān)家、風(fēng)險監測、信息分析、營(yíng)銷(xiāo)訓練營(yíng)、個(gè)貸催收等多個(gè)團隊，開(kāi)展了寬泛式的崗位體系建設，設計搭建了涵蓋人員、課程、形式、機制和平臺的“五位一體”培訓體系，靈活運用交流鍛煉、業(yè)務(wù)外包等多種用工形式，正逐步構建起自適應客戶(hù)需求變化的勞動(dòng)組合生態(tài)。
基于企業(yè)戰略謀劃的人才培養選拔機制
伴隨著(zhù)人工智能、5G互聯(lián)、線(xiàn)上線(xiàn)下聯(lián)動(dòng)等全新技術(shù)和模式的逐步成熟，傳統的經(jīng)營(yíng)模式正面臨著(zhù)顛覆性的“撞擊”。特別是網(wǎng)絡(luò )倍增、成本去零、時(shí)空坍縮等效應的出現，使得全量客戶(hù)的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)成為可能，曾經(jīng)奉行的“二八”法則，也已經(jīng)因為“長(cháng)尾客戶(hù)”的規模效應而被顛覆。面對新的形勢，工商銀行也提出了全量客戶(hù)拓展的發(fā)展理念，積極挖掘傳統“長(cháng)尾客戶(hù)”的價(jià)值貢獻。
客服中心作為銀行接觸客戶(hù)的重要渠道，在全行戰略的指引下，必將越來(lái)越多地承擔起全量客戶(hù)經(jīng)營(yíng)的職責，既保障工行服務(wù)形象的提升，又做好客戶(hù)/用戶(hù)的盤(pán)活。作為集約化中心，又有著(zhù)35歲以下員工占比超過(guò)85%、服務(wù)標準水平相對均衡、管理策略適應度高等優(yōu)勢，能夠為全行客戶(hù)經(jīng)營(yíng)戰略落地提供有力保障，需要持續挖掘人員的潛力，加速選拔培養一批與全行戰略相匹配的人才隊伍。
在實(shí)踐中，工商銀行客服中心一直堅持客戶(hù)分層服務(wù)的策略，配套了相對完善的人才選拔培養體系，搭建了新員工“蒲公英成長(cháng)之旅”培訓選拔平臺，建立了“五橫三縱”的人才培養模型，探索了貫穿整個(gè)職業(yè)發(fā)展平臺的培養學(xué)習路徑，作為全行的人才培養和儲備基地向集團內輸送了多批優(yōu)秀人才，選拔組建了貴賓客戶(hù)服務(wù)團隊、網(wǎng)銀客戶(hù)服務(wù)團隊、文字渠道服務(wù)團隊、遠程客戶(hù)運維團隊等，有力支撐了中心不同階段的重要戰略落地。
基于互聯(lián)網(wǎng)模式的服務(wù)評價(jià)與員工激勵
購物評價(jià)、用車(chē)點(diǎn)贊、快遞打賞、住店曬圖、直播送禮等這些互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)模式下的服務(wù)評價(jià)方式，極大提升了用戶(hù)的參與感和服務(wù)效果的可視化，并無(wú)縫融入到了場(chǎng)景中，是互聯(lián)網(wǎng)精神的充分體現。與之相類(lèi)似，銀行呼叫中心人員每天應對著(zhù)海量的客戶(hù)訴求，這些內容循環(huán)往復、直面客戶(hù)、事后評價(jià)，既鏈接著(zhù)生活場(chǎng)景，又鏈接著(zhù)金融場(chǎng)景，而且具備著(zhù)金融理財、價(jià)值增值等高附加值的內容，但我們對于每一次服務(wù)的評價(jià)卻依然保留著(zhù)傳統方式，缺少對客戶(hù)的代入感，從而難以復制互聯(lián)網(wǎng)模式下的評價(jià)結果應用。
因此，要充分發(fā)揮服務(wù)代表在“場(chǎng)景”中的獲客、活客、黏客、聚客的重要作用，必須借助互聯(lián)網(wǎng)共融、共通、共享的優(yōu)勢，創(chuàng )新符合銀行客服自身實(shí)際的“互聯(lián)網(wǎng)+服務(wù)”的服務(wù)評價(jià)方式，以及評價(jià)結果在員工薪酬分配、績(jì)效考核、晉升發(fā)展等方面的應用，創(chuàng )新客服人員隊伍的考核激勵和薪酬管理，比如業(yè)務(wù)搶單、服務(wù)分享、營(yíng)銷(xiāo)打賞等，進(jìn)一步調動(dòng)員工的積極性，實(shí)現客戶(hù)體驗的升級。
客服中心一方應面積極探索符合互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的服務(wù)評價(jià)方式，另一方面應深化自身的考核和薪酬激勵設計，比如，工行客服中心探索了兼有服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)雙職能崗位的績(jì)效激勵方法，強化團隊及個(gè)人指標中營(yíng)銷(xiāo)利潤、信息價(jià)值、客戶(hù)活躍度等數據的提升，引入寬帶式和自助式薪酬管理模式，有效發(fā)揮了績(jì)效管理指揮棒的重要作用，激發(fā)了員工創(chuàng )業(yè)干事的熱情。
基于共同目標理想信念的企業(yè)文化共識
在與客戶(hù)的直接交互中，客服中心員工的服務(wù)態(tài)度、職業(yè)素養等直接投向客戶(hù)，直接影響了客戶(hù)的行為感受，也直接決定了銀行的品牌形象。而對于員工而言，從事客戶(hù)服務(wù)工作需要適應相對單一的勞動(dòng)內容、需要妥善處理各種負面情緒、需要克服高強度的工作壓力，這些都與目前90后、95后員工相對多元化、自由化的價(jià)值取向和職業(yè)觀(guān)念相沖突。特別是在北上廣等經(jīng)濟發(fā)達地區，對于新生代員工的“招、選、育、留”已經(jīng)成為了集約化中心建設的新難題。
想要把員工的心留住，從根本上解決員工職業(yè)倦怠等問(wèn)題，就要幫助員工共同樹(shù)立一致的目標、理想和信念，形成相對固定的行為規范和準則，傳承優(yōu)秀的精神品質(zhì)和文化基因，達成一致的文化共識。
在實(shí)踐中，工商銀行客服中心于2018年正式發(fā)布了中心的特色文化體系，提出“精誠共進(jìn)”的核心文化理念，明確了“建設客戶(hù)青睞、全行認可、員工滿(mǎn)意的國際一流中心”的愿景以及“讓卓越金融服務(wù)觸手可及”的根本追求，提出了未來(lái)的行動(dòng)綱領(lǐng)，將企業(yè)文化轉化成了推動(dòng)客服中心持續發(fā)展和員工價(jià)值提升的強大動(dòng)力。
客服中心的每一次躍進(jìn)、每一次升華，無(wú)不得益于人員隊伍的支撐，無(wú)不鐫刻著(zhù)先進(jìn)人力資源管理的烙印。在向著(zhù)國際一流客服中心不斷前行的過(guò)程中，基于時(shí)代特征的理念、組織、崗位、績(jì)效、培訓、文化等多方位的人力資源管理創(chuàng )新，將培育出更加優(yōu)秀的人員隊伍，推動(dòng)客戶(hù)體驗的升級，保障企業(yè)戰略的落地。
