日本久久久久_為何Salesforce的CRM模型，到中國就不靈了？（上） - 文章精選

　　談及CRM，幾乎所有企業(yè)級領(lǐng)域從業(yè)者都會(huì )在第一時(shí)間想到Salesforce。作為如今全球最大的SaaS公司，它的確對全球SaaS領(lǐng)域都有著(zhù)舉足輕重的影響。

　　在本文中，牛透社將從Salesforce的演進(jìn)史，詳述CRM領(lǐng)域的變革，并由此一窺中國CRM市場(chǎng)云圖。

　　本文核心的“Salesforce發(fā)展史”，來(lái)源于六度人和（EC）創(chuàng )始人張星亮先生在崔牛會(huì )的內部分享，牛透社整理而成。

　　1、CRM雛形初現

　　1999年，Gartner提出了CRM概念，也正是在這一年，Salesforce成立。但這其實(shí)還并不是CRM最早的歷史。

　　早在1993年，Siebel就橫空出世，創(chuàng )造了全球第一代的CRM工具。故，從業(yè)者們稱(chēng)其為CRM的“鼻祖”。

　　在Siebel還叱咤風(fēng)云的年代，CRM的核心是讓銷(xiāo)售團隊可以更好地協(xié)同工作。

　　具體來(lái)看，如果一家公司要去打單，首先涉及的角色是商務(wù)人員。商務(wù)首先思考哪里有商機，然后針對商機寫(xiě)方案，方案寫(xiě)好后，就進(jìn)入到第三步的招投標。當然，這里面還需要考慮客戶(hù)是否有預算，有多少預算。這些信息都在一個(gè)項目組里共享，最后預測出這個(gè)標能掙多少錢(qián)。

　　眾多這樣的標書(shū)就組成了銷(xiāo)售團隊一年的KPI，如此一來(lái)，銷(xiāo)售人員就可以大致預測到今年的KPI能完成多少。如果按這樣的情況，難以達到KPI標準，就可以思考是商機不夠，還是招投標過(guò)程中丟掉的訂單太多，又或者是招標之后的實(shí)施做得不夠好，導致回款不夠快。

　　讓顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊，項目式銷(xiāo)售團隊能做項目協(xié)同、信息共享，并且能讓項目經(jīng)理盡可能準確預測公司今年的銷(xiāo)售完成率，這是Siebel推出的CRM的本質(zhì)。
　　而在這之后，Salesforce將這套理念搬到了Web上，引領(lǐng)了SaaS行業(yè)。Salesforce之所以能成功，在于它當時(shí)抓住了一個(gè)核心點(diǎn)——SFA（Sales Force Automation），而SFA是最容易讓銷(xiāo)售標準化的一個(gè)過(guò)程。

　　試想一下，如果你的銷(xiāo)售過(guò)程是足夠標準化的，你的工作結果自然就可以相對準確的預測。

　　當然，其成功與美國本土市場(chǎng)的特性有極大關(guān)系，也正因如此，當Salesforce的這套理念被人挪到中國時(shí)，就出現了“滑鐵盧”。

　　2、中美銷(xiāo)售市場(chǎng)差異

　　我們發(fā)現，Salesforce的這套思想放到中國當真是有問(wèn)題的，最直接的體現就是：最早沿用這種理念的兩家中國企業(yè)，銷(xiāo)售額到了兩千萬(wàn)美元的時(shí)候，就很難再進(jìn)一步了。除此之外，國內企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭用友曾參考Siebel做了一款產(chǎn)品，盡管用友有著(zhù)國內最頂級的渠道團隊，但最終在國內搞定的客戶(hù)也不過(guò)一千家，銷(xiāo)售額不過(guò)三千萬(wàn)，最終夭折。

　　但這并不是說(shuō)用友，又或是其它先驅實(shí)力不夠，相反，他們都是業(yè)內最出色的一批廠(chǎng)商，否則不可能走在行業(yè)之前。那么，他們?yōu)槭裁炊际×四兀?/div>

　　我們來(lái)深度解剖源于Siebel，并在Salesforce手中進(jìn)一步發(fā)揚的這套模型。國內廠(chǎng)商都盡數失敗主要有兩大原因：

1這套模型很適合知識型的銷(xiāo)售

　　通俗地來(lái)說(shuō)，適合那些“牛逼”的銷(xiāo)售。比如：用友、金蝶、IBM這些公司的銷(xiāo)售，這套模型很合適。

　　但要知道，國內這樣牛逼的銷(xiāo)售員其實(shí)非常少，這與美國截然不同。美國屬于典型的知識輸出國，大部分的企業(yè)都是知識型的企業(yè)。而知識型企業(yè)的銷(xiāo)售，又是典型的項目型銷(xiāo)售。我們所熟悉的：IT企業(yè)的銷(xiāo)售、品牌和設計的公司的銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)廣告類(lèi)的銷(xiāo)售，皆屬于此。

　　但問(wèn)題在于，這類(lèi)銷(xiāo)售在美國是最主流的群體，但在中國恰恰相反——國內這類(lèi)銷(xiāo)售太少。

　　整體來(lái)看，銷(xiāo)售人員主要分三類(lèi)：

　　（1）項目型銷(xiāo)售

　　即上文所談到的知識型銷(xiāo)售。

　　（2）關(guān)系型/商務(wù)型銷(xiāo)售

　　比如賣(mài)房、賣(mài)車(chē)、做英語(yǔ)培訓、賣(mài)理財產(chǎn)品的銷(xiāo)售人員，他們就是典型的關(guān)系型銷(xiāo)售，或者說(shuō)商務(wù)型銷(xiāo)售。這類(lèi)銷(xiāo)售有兩大特征：

　　特征一：?jiǎn)伪鲬穑瑘F隊協(xié)作需求低。他們需要做的就是個(gè)人和客戶(hù)長(cháng)期保持良好的關(guān)系，就會(huì )有人愿意買(mǎi)單。

　　特征二：長(cháng)期面向大量客戶(hù)

　　IBM、SAP這類(lèi)企業(yè)的銷(xiāo)售，每年只需要緊跟十幾個(gè)大單即可。但對于賣(mài)房、賣(mài)車(chē)的這類(lèi)關(guān)系型銷(xiāo)售，他們需要面對至少上千個(gè)客戶(hù)。并且眾多客戶(hù)里，他不知道誰(shuí)最終成交的可能性更大。

　　這類(lèi)銷(xiāo)售在中國是最多的，從數據上看：中國大致有800萬(wàn)名銷(xiāo)售，其中500萬(wàn)左右都是關(guān)系型銷(xiāo)售。

　　（3）外勤銷(xiāo)售

　　比如零售業(yè)的巡檢員，他們需要在各個(gè)門(mén)店查看庫存有沒(méi)有補齊，如果有問(wèn)題，可及時(shí)調整。

　　整體來(lái)看，外勤銷(xiāo)售高度集中在農牧業(yè)和零售業(yè)這樣的行業(yè)。

2其核心價(jià)值在國內市場(chǎng)難以體現

　　這并不是說(shuō)這類(lèi)CRM沒(méi)有價(jià)值。放在美國，外國人的銷(xiāo)售工作是相對公開(kāi)透明的——有多少商機、中了多少標、實(shí)施情況如何，他們能根據這些信息相對準確地推算出今年能達到的銷(xiāo)售額。

　　而中國截然不同，很可能前面的這一連串過(guò)程都沒(méi)有，一個(gè)美女銷(xiāo)售或者關(guān)系極好的銷(xiāo)售人員直接搞定了甲方，就拿到了標。

　　正因如此，在中國目前的環(huán)境下，項目型銷(xiāo)售的結果很難預測。做過(guò)銷(xiāo)售的人可能深有體會(huì )，自己本來(lái)已經(jīng)中標了，但可能突然被踢掉，又或者已經(jīng)進(jìn)入新一輪名單后被告知失敗。其原因或許是關(guān)系極好的銷(xiāo)售人員直接搞定了甲方的領(lǐng)導。

　　我們所說(shuō)的Siebel這類(lèi)CRM，一個(gè)很重要的價(jià)值就在于預測銷(xiāo)售的工作成果，而這樣的情況大大削弱了這個(gè)價(jià)值。

　　3、為什么Salesforce的PaaS如此成功？

　　2004年，Salesforce在納斯達克成功上市。它在經(jīng)歷了第一個(gè)階段——把Siebel的CRM模型搬到Web端之后，很快又進(jìn)入了第二個(gè)階段——打造自己的PaaS平臺。

1Salesforce如何拿下超大客戶(hù)？

　　在具體分析其PaaS相關(guān)策略之前，我們先來(lái)看看，在這個(gè)階段，對于任何一家TOB企業(yè)來(lái)說(shuō)，都面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題：怎樣拿下更多超大型的企業(yè)客戶(hù)呢？

　　Salesforce的策略顯得尤為高明。

　　這個(gè)時(shí)候的Salesforce，其產(chǎn)品已經(jīng)是一款很好用的普適型的工具了，賣(mài)給了非常多的中小企業(yè)。甚至已經(jīng)有了十幾萬(wàn)家付費企業(yè)。而這些付費企業(yè)里除了中小企業(yè)，還包含了很多大公司的分公司。比如惠普、沃爾瑪等，它們的一些分公司都已經(jīng)在用Salesforce的產(chǎn)品。

　　隨著(zhù)Salesforce的中小企業(yè)客戶(hù)和大企業(yè)的分公司甚至部門(mén)級用戶(hù)越來(lái)越多，很自然地，更多的大公司總部就開(kāi)始表示，想要集團整體采購S(chǎng)alesforce的產(chǎn)品。

　　回過(guò)頭來(lái)，我們發(fā)現，Salesforce一開(kāi)始并沒(méi)有直接面向大企業(yè)銷(xiāo)售，而是從中小企業(yè)和大企業(yè)的分公司入手。當它搞定了很多大企業(yè)的一些部門(mén)后，就逐步上升到集團層面。

　　這個(gè)策略和TOC的一些業(yè)務(wù)思考很相似。騰訊剛開(kāi)始做QQ和微信的時(shí)候都是免費的，一段時(shí)間后開(kāi)始逐步提供會(huì )員增值服務(wù)。這背后其實(shí)就有著(zhù)一個(gè)對應的銷(xiāo)售漏斗模型，篩選出部分高產(chǎn)值的付費用戶(hù)。

　　對應到CRM領(lǐng)域里，EC的業(yè)務(wù)模型也有些類(lèi)似。EC很看重高產(chǎn)值用戶(hù)，但他們并不在一開(kāi)始就瞄準這類(lèi)用戶(hù)，而是先面向海量小公司提供產(chǎn)品和服務(wù)，然后篩選出有品質(zhì)的付費用戶(hù)。

2順勢力推PaaS平臺

　　在這樣的獲客策略之下，Salesforce緊接著(zhù)又迎來(lái)了第二個(gè)問(wèn)題：當客戶(hù)從部門(mén)級、分公司級上升到集團層面的時(shí)候，大量定制化的工作幾乎不可避免。怎樣滿(mǎn)足紛繁復雜的用戶(hù)需求？

　　舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，我們所熟悉的通用CRM場(chǎng)景是這樣的：

　　CRM工具幫助企業(yè)拓客，將其客戶(hù)信息呈現給用戶(hù)，讓銷(xiāo)售和他的客戶(hù)能有效連接起來(lái)，這其中可能運用到微信、QQ、電話(huà)、有點(diǎn)等各個(gè)渠道。將各渠道的信息同步之后，就可以相對全面地了解客戶(hù)屬性，比如與自己的關(guān)系緊密度、是剛獲取到的意向客戶(hù)還是自己拜訪(fǎng)過(guò)的客戶(hù)......

　　通過(guò)這些信息，就可以反向推動(dòng)銷(xiāo)售的進(jìn)一步工作。比如：之前通話(huà)超過(guò)3分鐘的客戶(hù)，就主動(dòng)提示銷(xiāo)售人員，發(fā)給這類(lèi)客戶(hù)相關(guān)的產(chǎn)品資料；發(fā)完產(chǎn)品資料，客戶(hù)查看后，系統再次提醒銷(xiāo)售人員，讓他們在三天內進(jìn)行電話(huà)回訪(fǎng)。

　　諸如此類(lèi)的CRM應用場(chǎng)景，其實(shí)都是不分行業(yè)的，不論是地產(chǎn)、汽車(chē)、金融等等各個(gè)領(lǐng)域都會(huì )出現。

　　但這顯然還并不是全部——一旦產(chǎn)品深入到企業(yè)內部流程，就不一樣了，這絕不是通用型CRM可以完成的。

　　比如：一家旅游公司在客戶(hù)成交前，用一款通用型CRM是沒(méi)問(wèn)題的，但成交后，涉及的是幫助客戶(hù)做行程表；一家房地產(chǎn)商在成交后，要做的是幫購房者出房產(chǎn)證；汽車(chē)銷(xiāo)售在成交后，要做的是幫客戶(hù)訂到他想要的車(chē)。

　　諸如此類(lèi)的流程，需要的是定制化的ERP系統去完成。

　　事實(shí)上，Salesforce當時(shí)面臨的問(wèn)題就是各行各業(yè)截然不同的流程與機制，而只要涉及企業(yè)流程，往往就需要定制。盡管客戶(hù)有ERP系統，但ERP與CRM之間在前端還需要銜接，于是，Salesforce推出了自己的PaaS平臺。

3為什么成功的是它？

　　Salesforce的PaaS平臺有多成功幾乎不需要任何語(yǔ)句去闡述，正是因其PaaS的誕生，讓Salesforce逐漸成長(cháng)為一個(gè)不折不扣的企業(yè)級平臺，眾多ISV在這個(gè)平臺上獲益頗豐。

　　將視角放到全球，似乎很難找到另一個(gè)PaaS平臺取得了如此巨大的成功，如果聚焦到國內，那更是相去甚遠。

　　那么，為什么成功的是它？

　　如果需要一個(gè)答案的話(huà)，應該說(shuō)，要想做好PaaS平臺，需要有兩個(gè)基本條件：

　　（1）前端有海量客戶(hù)。

　　只有滿(mǎn)足這一點(diǎn)，ISV到你的PaaS平臺上才可能活得很好。所以我們能看到，騰訊做PaaS很成功，其海量客戶(hù)資源池居功至偉。

　　與之對應的，國內市場(chǎng)上有不少PaaS玩家，沒(méi)有海量客戶(hù)的基礎，所以其PaaS平臺做得并不太好，其平臺上甚至沒(méi)有一家“活”得不錯的ISV。

　　甚至，從某種程度上來(lái)說(shuō)，PaaS是用戶(hù)導向的，而不僅僅是技術(shù)導向。

　　Salesforce的成功正是基于此。推出PaaS平臺之前，Salesforce已經(jīng)擁有了海量用戶(hù)，其ISV哪怕只是開(kāi)發(fā)一個(gè)訂單系統，又或是報銷(xiāo)系統，就能活得很好。這些ISV只需要專(zhuān)注自己的產(chǎn)品即可，根本無(wú)需關(guān)心前端的用戶(hù)如何獲取。

　　（2）平臺上的用戶(hù)有一定在線(xiàn)時(shí)長(cháng)，且有付費習慣。

　　試想一下，如果平臺上的用戶(hù)幾乎沒(méi)有多少在線(xiàn)時(shí)長(cháng)，活躍度極低，同時(shí)沒(méi)有付費習慣——那么，用戶(hù)付費的壓力其實(shí)就轉交給了ISV。

　　但問(wèn)題是：如果你自己收不到錢(qián)，ISV為什么就能收到？這也讓人頭疼。

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