在本文中，作者張星亮（六度人和EC創(chuàng )始人兼CEO）試圖從Salesforce的演進(jìn)史來(lái)研究中國SaaS領(lǐng)域，尤其是對CRM市場(chǎng)的觀(guān)察與思考，內容經(jīng)過(guò)牛透社整理。
1、CRM雛形初現
1999年，Gartner提出了CRM概念，也正是在這一年，Salesforce成立。其實(shí)，這還不是CRM最早的歷史。早在1993年，Siebel就橫空出世，創(chuàng )造了全球第一代的CRM系統，故被稱(chēng)其為CRM的“鼻祖”。在Siebel還叱咤風(fēng)云的年代，CRM的核心是兩點(diǎn)：
- 讓銷(xiāo)售團隊可以更好地協(xié)同工作；
- 用銷(xiāo)售漏斗讓管理者可以預測業(yè)績(jì)。
這種CRM模型很適合項目型銷(xiāo)售，例如：如果一個(gè)銷(xiāo)售團隊要去打單，首先是市場(chǎng)活動(dòng)獲取商機，商務(wù)人員拜訪(fǎng)客戶(hù)，售前支持寫(xiě)方案，然后進(jìn)入招投標的過(guò)程……一直到簽單，實(shí)施交付，這里有大量的團隊協(xié)同工作，這些信息都在一個(gè)項目組里共享。
多個(gè)項目就組成了銷(xiāo)售團隊一年的總任務(wù)，CRM銷(xiāo)售漏斗能夠對項目階段進(jìn)行分層和分析，管理者根據每個(gè)項目的階段分析，就能大致預測到今年的KPI能完成多少，也可以找出銷(xiāo)售團隊中的關(guān)鍵問(wèn)題，例如：商機不夠？還是贏(yíng)單率太低？又或是實(shí)施做得不夠好，導致回款不夠快？如何讓銷(xiāo)售團隊做到項目協(xié)同、信息共享，并且能讓項目經(jīng)理盡可能準確預測公司的銷(xiāo)售完成率，這是項目型CRM的核心價(jià)值。
而在這之后，Salesforce將這套理念搬到了Web上，引領(lǐng)了SaaS行業(yè)。Salesforce之所以能快速起步，因為它當時(shí)抓住了一個(gè)核心點(diǎn)——SFA（Sales Force Automation），而SFA是最容易讓銷(xiāo)售標準化的一個(gè)過(guò)程。
試想一下，如果你的銷(xiāo)售過(guò)程是足夠標準化的，你的工作結果自然就可以相對準確的預測。當然，其成功與美國本土市場(chǎng)的特性有極大關(guān)系，但是，當Salesforce的這套理念被挪到中國時(shí)，就出現了水土不服，最根本的原因就是：用戶(hù)群不一樣，中國銷(xiāo)售和美國銷(xiāo)售的主力人群不一樣。
2、CRM舶來(lái)品一到中國就水土不服
早在2006年，國內就有兩家公司模仿Salesforce做了這么一套產(chǎn)品，但他們的銷(xiāo)售額都是到了小幾千萬(wàn)就漲不上去了。2014年中國SaaS再次興起的時(shí)候，也有類(lèi)似的CRM公司用移動(dòng)化的概念融了很多錢(qián)，但幾年下來(lái)，銷(xiāo)售額依然是幾千萬(wàn)，為什么會(huì )有這樣的結局呢？
主要原因還是目標用戶(hù)群（項目型銷(xiāo)售）太少了，這個(gè)市場(chǎng)本來(lái)就不大（全國只有100～200萬(wàn)人），中國的銷(xiāo)售主力（2000萬(wàn)人）分布在房地產(chǎn)、汽車(chē)、教培、金融、商服、企服等等行業(yè)，他們都是賣(mài)標準品的關(guān)系型、社交性銷(xiāo)售，而不是要做方案、團隊協(xié)作的項目型銷(xiāo)售。
我們從產(chǎn)品層面，再剖析源于Siebel并在Salesforce手中進(jìn)一步發(fā)揚的這套CRM模型，為什么在國內會(huì )出現這個(gè)情況：
第一、這套模型很適合項目型的銷(xiāo)售。通俗來(lái)說(shuō)，就是適合“打領(lǐng)帶”的銷(xiāo)售精英，比如IBM、Oracle、SAP等公司很合適。但其實(shí)國內這樣的銷(xiāo)售并沒(méi)有那么多，這與美國不同，美國大部分的企業(yè)都是知識型的企業(yè)，而知識型企業(yè)的銷(xiāo)售，又是典型的項目型銷(xiāo)售。我們所熟悉的IT企業(yè)、品牌咨詢(xún)、營(yíng)銷(xiāo)廣告類(lèi)的銷(xiāo)售皆屬于此，這類(lèi)銷(xiāo)售在美國是主流的群體，但中國恰恰相反，在國內這類(lèi)專(zhuān)業(yè)級的銷(xiāo)售不是主力群體。
第二，其核心價(jià)值在國內市場(chǎng)難以體現。在國外商務(wù)銷(xiāo)售工作是相對公開(kāi)透明的，有多少商機、中了多少標、實(shí)施情況如何，系統能根據這些數據相對準確地推算出能完成的銷(xiāo)售額；
但在中國目前的環(huán)境下，項目型銷(xiāo)售的結果很難預測，很可能前面的這一連串過(guò)程都沒(méi)有，一個(gè)商務(wù)關(guān)系極好的銷(xiāo)售人員直接搞定了甲方?jīng)Q策人，就有可能拿到了合同。因此CRM去預測銷(xiāo)售過(guò)程和結果的價(jià)值在這種情況下，被打了折扣。
3、Salesforce成功的第一步：十幾萬(wàn)小客戶(hù)基礎
2004年，Salesforce在納斯達克成功上市，開(kāi)始進(jìn)入公眾視野，同時(shí)他們開(kāi)始進(jìn)入了第二個(gè)階段做PaaS平臺，所以很多人會(huì )誤解：salesforce是做大企業(yè)起家的。
其實(shí)，在Salesforce上市之前，作為一款很好用的普適型的工具，已經(jīng)有十幾萬(wàn)家付費企業(yè)。而這些付費企業(yè)里除了中小企業(yè)，還包含了很多大公司的分公司或重要的部門(mén)在使用，伴隨著(zhù)客戶(hù)的分公司和部門(mén)用戶(hù)越來(lái)越多，于是出現了更多大公司的總部希望整體采購S(chǎng)alesforce的情況。
通過(guò)理解salesforce的發(fā)展歷程，發(fā)現這個(gè)策略是真正高效的。Salesforce一開(kāi)始并沒(méi)有直接面向大企業(yè)銷(xiāo)售，因為大企業(yè)銷(xiāo)售周期較長(cháng)，影響發(fā)展速度，他們一開(kāi)始從中小企業(yè)和大企業(yè)的分公司切入，積累了大量客戶(hù)之后，才逐步上升到集團層面。我們六度人和（EC）的市場(chǎng)策略也很類(lèi)似，我們很看重高產(chǎn)值用戶(hù)，但會(huì )首先面向海量成長(cháng)型公司提供產(chǎn)品和服務(wù)，然后逐步服務(wù)到行業(yè)中高質(zhì)量的客戶(hù)。
為什么這樣的策略發(fā)展速度快呢？因為在銷(xiāo)售轉化這個(gè)環(huán)節的操作行業(yè)特性不強，比較容易標準化，量產(chǎn)化，例如CRM工具幫助企業(yè)拓客，將其客戶(hù)信息呈現給用戶(hù)，讓銷(xiāo)售和他的客戶(hù)能有效連接起來(lái)，這其中可能運用到社交工具、電話(huà)、郵件等各個(gè)渠道，將各渠道的信息同步之后，就可以相對全面地了解客戶(hù)屬性，比如與自己的關(guān)系緊密度、是剛獲取到的意向客戶(hù)還是自己拜訪(fǎng)過(guò)的客戶(hù)等。
通過(guò)這些信息，就可以反向推動(dòng)銷(xiāo)售的進(jìn)一步工作。比如之前通話(huà)超過(guò)3分鐘的客戶(hù)，就主動(dòng)提示銷(xiāo)售人員，發(fā)給這類(lèi)客戶(hù)相關(guān)的產(chǎn)品資料；發(fā)完產(chǎn)品資料，客戶(hù)查看后，系統再次提醒銷(xiāo)售人員，讓他們在三天內進(jìn)行電話(huà)回訪(fǎng)。諸如此類(lèi)的CRM應用場(chǎng)景，其實(shí)都是不分行業(yè)的，不存在定制，發(fā)展速度快。
可一旦產(chǎn)品深入到企業(yè)內部流程，通用型CRM會(huì )遇到困境，比如一家旅游公司在客戶(hù)成交前，用一款通用型CRM是沒(méi)問(wèn)題的，但成交后，涉及的是幫助客戶(hù)做行程表；一家房地產(chǎn)商在成交后，要做的是幫購房者出房產(chǎn)證；汽車(chē)銷(xiāo)售在成交后，要做的是幫客戶(hù)訂到他想要的車(chē)。諸如此類(lèi)的流程，需要的是定制化的CRM系統去完成。
進(jìn)入成交后的銷(xiāo)售流程環(huán)節后，Salesforce迎來(lái)了第二個(gè)問(wèn)題：當客戶(hù)從部門(mén)級、分公司級上升到集團層面的時(shí)候，大量定制化的工作幾乎不可避免，怎樣滿(mǎn)足用戶(hù)紛繁復雜的需求？
事實(shí)上，Salesforce當時(shí)面臨的問(wèn)題就是各行各業(yè)截然不同的流程與機制，而只要涉及企業(yè)流程，往往就需要定制。盡管客戶(hù)有ERP系統，但ERP與CRM之間在前端還需要銜接，于是，Salesforce推出了自己的PaaS平臺，讓大量的ISV（獨立軟件開(kāi)發(fā)商）進(jìn)入做定制開(kāi)發(fā)。
正是因其PaaS的誕生，讓Salesforce逐漸成長(cháng)為一個(gè)不折不扣的企業(yè)級平臺，眾多ISV在這個(gè)平臺上獲益頗豐。將視角放到全球，似乎很難找到另一個(gè)PaaS平臺取得了如此巨大的成功，為什么成功的是它？如果需要一個(gè)答案的話(huà)，我們首先去思考：想要做好PaaS平臺，需要什么條件？
1、前端有海量客戶(hù)。只有滿(mǎn)足這一點(diǎn)，ISV在平臺上才可能活得很好，甚至從某種程度上來(lái)說(shuō)，PaaS是用戶(hù)導向的，而不僅僅是技術(shù)導向。Salesforce的成功正是基于此。推出PaaS平臺之前，Salesforce已經(jīng)擁有了海量用戶(hù)，其ISV哪怕只是開(kāi)發(fā)一個(gè)訂單系統，又或是報銷(xiāo)系統，就能活得很好，這些ISV只需要專(zhuān)注為客戶(hù)提供有價(jià)值的服務(wù)即可。
2、平臺用戶(hù)有一定的在線(xiàn)時(shí)長(cháng)，且有付費習慣。試想如果平臺上用戶(hù)在線(xiàn)時(shí)長(cháng)很短、活躍度極低，同時(shí)沒(méi)有付費習慣，那么用戶(hù)付費的壓力其實(shí)就轉交給了ISV。接著(zhù)，問(wèn)題來(lái)了，假如平臺都無(wú)法收到錢(qián)，那ISV的收到費用的可能性就更低了。
