數字化轉型的全球趨勢正促使各行各業(yè)發(fā)生翻天巨變，尤其對于建筑業(yè)來(lái)說(shuō)，這種巨變更為明顯。建筑行業(yè)具有體量大、建設周期長(cháng)、資金投入大、項目地點(diǎn)分散、多專(zhuān)業(yè)、多關(guān)系方、流動(dòng)性強等典型特征，長(cháng)期存在成本超支、工期超期等行業(yè)性難題，向數字化轉型的難度更大。但率先“吃螃蟹”的企業(yè)也因此享受到技術(shù)賦能所帶來(lái)的行業(yè)紅利，這其中就包括長(cháng)春建工集團有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“長(cháng)春建工集團”）。

　　長(cháng)春建工集團是建國初期就成立的國有企業(yè)，是集建筑施工、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建材生產(chǎn)、建筑設計、建筑裝飾和技術(shù)研發(fā)為一體的集團企業(yè)，企業(yè)總資產(chǎn)為37億元，擁有各類(lèi)工程技術(shù)及管理人員1200余人，年施工能力為1000萬(wàn)平方米以上，目前有13家子公司，52家分公司。早在2012年初，集團便開(kāi)始了長(cháng)達7年的數字化轉型之旅。

　　長(cháng)春建工集團信息管理中心主任（CIO）鄭麗娟女士，將集團數字化轉型的最終目的總結為兩點(diǎn)：降本增效、創(chuàng )新升級。集團數字化從企業(yè)業(yè)務(wù)和目標出發(fā)，搭載致遠協(xié)同管理系統，建立大數據體系，開(kāi)發(fā)大數據協(xié)同平臺，推動(dòng)企業(yè)舊業(yè)務(wù)的深耕和新業(yè)務(wù)的開(kāi)拓。

　　鄭麗娟認為，對于建筑業(yè)來(lái)說(shuō)核心的關(guān)鍵流程是工程管理，如果工程管理過(guò)程中缺失信息化的支撐，將導致各個(gè)鏈條信息不透明，直接影響項目跟蹤和企業(yè)決策。所以，企業(yè)高層決定采購信息化軟件初步建立一套信息化工程管理鏈條。但在2012年初，行業(yè)內還沒(méi)有信息化的概念和嘗試，集團試著(zhù)從工程管理中的核心痛點(diǎn)出發(fā)，即解決領(lǐng)導審批的問(wèn)題。于是以電子審批、流程審批為鏈條，長(cháng)春建工集團做了基礎的信息化建設。

　　但由于長(cháng)期發(fā)展的需要，企業(yè)開(kāi)始考慮信息化平臺的長(cháng)效性和延展性問(wèn)題。彼時(shí)，市場(chǎng)上的很多軟件公司都以財務(wù)見(jiàn)長(cháng)，而長(cháng)春建工集團注重的是工程管理資金問(wèn)題，于是在經(jīng)過(guò)多番篩選之后，集團采用了致遠協(xié)同管理平臺，搭建定制化的協(xié)同管理軟件系統。2013年末，員工從依賴(lài)紙質(zhì)、排斥軟件的狀態(tài)轉向熟練使用致遠協(xié)同管理系統，企業(yè)在協(xié)同平臺上已完成日常行政管理和工程鏈條的基本審核，如合同、投標等的信息化。

　　2014年到2016年這一階段，是長(cháng)春建工的信息化發(fā)展快速提升的階段。這三年間，在做好基礎應用之上，集團將信息資源和內外部數據融合，結合工程管理的深度開(kāi)始構建大數據體系，通過(guò)數據管理及平臺搭建，企業(yè)的工程管理鏈條和綜合管理鏈條已初具雛形。

　　到2017年初，長(cháng)春建工集團的信息化建設正式進(jìn)入延伸創(chuàng )新階段。在這個(gè)階段，集團的四級管理網(wǎng)絡(luò )：集團總部、子公司、分公司、項目部，對管理深度的要求逐漸延伸。所以，基于致遠協(xié)同管理系統，企業(yè)構建了工程精細化管理鏈條，以及包括人力資源管理等涵蓋整體經(jīng)營(yíng)管理權的鏈條式平臺，如人事管理系統、法務(wù)管理系統、資金管理系統、成本管理系統、檔案管理系統等，從而構建出了集團的整個(gè)大數據協(xié)同平臺。

　　粗放式管理模式不再適用于競爭日益激烈的建筑行業(yè)。但對于建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，工程管理牽扯的人、事、物太多，是非常復雜的過(guò)程，項目、安全、質(zhì)量、人員、資質(zhì)、證件等等不一而足。因此，如何實(shí)現精細化管理，成為長(cháng)春建工集團數字化轉型的重要挑戰。

　　長(cháng)春建工集團的創(chuàng )新之處在于，集團在致遠協(xié)同平臺上搭建了項目管理人員人力管理系統。它將每個(gè)項目的項目經(jīng)理以及十大員，諸如安全員、測量員、質(zhì)量員等信息錄入到協(xié)同項目庫，每個(gè)新的工程項目所需配備的建造師和項目經(jīng)理，哪個(gè)符合這個(gè)項目的要求、哪個(gè)勝算更大等等，都可進(jìn)行“智能數據篩選”。

　　比如某個(gè)項目一來(lái)，把要素輸入到查詢(xún)系統中，符合要求的建造師就會(huì )出現在屏幕上，然后再進(jìn)行具體篩選，綜合評斷后，選擇哪位最為適合、最能達到項目管理要求、最能保證中標率的建造師來(lái)進(jìn)行投標。長(cháng)春建工集團通過(guò)致遠協(xié)同平臺，利用可視化的數字結果將項目管理精細到人員配置，由此保證經(jīng)營(yíng)的暢通性。

　　關(guān)于長(cháng)春建工集團的發(fā)展歷程，人們常常驚訝于其快速增長(cháng)的高績(jì)效。集團從2016年前的200多家分公司，整合到目前的52家，令人驚異的是分公司縮減了近四分之一，產(chǎn)值卻翻了一番、經(jīng)營(yíng)效益翻了兩番。為什么業(yè)務(wù)要大幅度裁撤縮減？為什么縮減后產(chǎn)值卻逆勢增長(cháng)？

　　一切都源于2016年6月，長(cháng)春建工集團通過(guò)致遠互聯(lián)CAP業(yè)務(wù)定制平臺推進(jìn)分公司考核系統的自主建設。各職能部門(mén)將通過(guò)考核系統圍繞職能要求對分公司進(jìn)行考核，考核系統在日常的管理過(guò)程中如發(fā)現問(wèn)題便會(huì )觸發(fā)表單，并將數據自動(dòng)上傳到致遠協(xié)同管理平臺上。由此，集團高層可以清楚的看到各分公司排名和排名差距的依據。通過(guò)這個(gè)動(dòng)態(tài)的考核鏈條，集團對分公司的經(jīng)營(yíng)現狀、盈利和管理問(wèn)題等全盤(pán)掌握，鑒于此，便可為分公司量身定制長(cháng)遠的發(fā)展規劃。

　　長(cháng)春建工集團通過(guò)數據管理鏈條達成了業(yè)務(wù)閉合，由200多家到52家的效益翻倍，便是企業(yè)利用致遠協(xié)同平臺實(shí)現的高效率和高產(chǎn)出。

　　人才問(wèn)題始終是企業(yè)管理面臨的長(cháng)期命題，而建筑行業(yè)對人才管理的專(zhuān)業(yè)性又有極高的要求。長(cháng)春建工集團的管理方式非常值得借鑒：通過(guò)致遠互聯(lián)CAP業(yè)務(wù)定制平臺自主搭建人才管理系統，同時(shí)引入了看似傳統的工作日志，實(shí)則通過(guò)數字手段創(chuàng )新性的將日志公開(kāi)化。

　　通過(guò)致遠協(xié)同人才管理系統，各個(gè)部門(mén)每月初要將工作計劃上傳至系統，并在月末對計劃做出評價(jià)，同時(shí)設有監督部門(mén)考核，這是對部門(mén)部長(cháng)的要求；對每名員工，上至董事長(cháng)在內，每天下班后需書(shū)寫(xiě)工作日志以及執行情況，所有的工作日志對大家透明公開(kāi)，并于每周評選優(yōu)秀日志；管理人員將根據工作日志來(lái)評價(jià)崗位設置的合理性以及動(dòng)態(tài)調整每個(gè)員工的工作情況。值得提的一點(diǎn)是，將工作日志加入到績(jì)效考核之后，人力管理不僅對優(yōu)秀工作日志員工進(jìn)行獎勵，還將其作為內部競聘上崗時(shí)的加分項。

　　一個(gè)簡(jiǎn)單的工作日志，有效提升了一個(gè)大型建筑集團的人才管理，體現在績(jì)效、激勵和培養等方面，也正是這一點(diǎn)，說(shuō)明了數字化轉型為企業(yè)管理帶來(lái)的無(wú)窮推動(dòng)力。

　　從2012年開(kāi)始接觸信息化至今，長(cháng)春建工集團一直腳踏實(shí)地的循序前進(jìn)，雖然建筑行業(yè)的數字化探索才剛剛開(kāi)始，但人們可以清晰的預見(jiàn)，集團的核心目標“希望通過(guò)致遠協(xié)同管理平臺建設一個(gè)覆蓋全管理經(jīng)營(yíng)鏈條的數據化平臺”在不遠的將來(lái)就會(huì )實(shí)現。從目前來(lái)看，集團數字化進(jìn)程的深度和廣度正在隨著(zhù)企業(yè)改革的延伸層層遞進(jìn)，長(cháng)春建工集團將不僅僅是業(yè)內數字化轉型的典范，更將是國企改革的領(lǐng)頭羊。