幾個月前我去了中國的一家星巴克。排隊的大約有50名顧客，我是唯一一個用現(xiàn)金付款的。其他人都是刷手機。我雖然覺得自己有點過時（我已經(jīng)買了一些比特幣，所以也不算太過時），但的確體驗到了亞太地區(qū)活躍的金融服務(wù)數(shù)字創(chuàng)新。
很多創(chuàng)新，特別是在移動支付領(lǐng)域，當(dāng)然是由最先實現(xiàn)數(shù)字化的企業(yè)推動的。蘋果支付、三星支付和微信支付都是以人們想象不到的方式實現(xiàn)了支付轉(zhuǎn)型。這些服務(wù)顯然能夠滿足數(shù)字消費者不斷高漲的需求。
例如，中國已經(jīng)大規(guī)模地采用了移動支付。中國本地的應(yīng)用“微信”，每天處理的移動支付高達6億筆，2016年移動支付的金額是美國的10倍。
但是，那些老牌的金融機構(gòu)--他們也在創(chuàng)新嗎？回答是響亮的“是”。盡管在某些方面對他們來說更困難一些，但他們也有很多有利因素。
老牌企業(yè)正在重塑自我
銀行業(yè)的企業(yè)文化比較保守，這是可以理解的，因為這一行業(yè)監(jiān)管非常嚴(yán)格。特別是新加坡和香港的銀行，還有印尼和泰國、中國、印度的銀行，都面臨嚴(yán)格的監(jiān)管，當(dāng)面對變革時自然會謹(jǐn)慎行事。
但他們確實在創(chuàng)新。最近，我參觀了一家大型銀行的創(chuàng)新實驗室。他們模擬了未來的客戶會怎樣在客廳、廚房和工作場所與銀行互動。我想，“哇，我是在跟銀行說話嗎？還是在跟建筑師或者設(shè)計公司說話？”這是一種完全不同的思維方式。
我們的另一家客戶，越南最大的私人銀行亞洲商業(yè)銀行，最近由于其最佳云項目而贏得了亞洲銀行家技術(shù)創(chuàng)新獎。在新加坡，星展銀行推出了有60多萬名用戶的移動錢包服務(wù)PayLah!，這對于新入市企業(yè)而言不啻為迎頭一擊。
老牌企業(yè)應(yīng)比新入市企業(yè)更具創(chuàng)新性
老牌企業(yè)在創(chuàng)新上有很多不利因素。
他們在技術(shù)上有巨大的投資，不可能置之不理。他們有龐大的客戶群，要處理巨額的資金。他們掌握大量的客戶信息。在很多方面，他們必須比新入市企業(yè)更具創(chuàng)新性。
當(dāng)然他們也有一些非常有利的重要因素。
老牌企業(yè)通常擁有值得信賴的大品牌，這在金融服務(wù)領(lǐng)域非常重要。在市場上要建立這樣的信譽需要很長時間。他們還擁有可以用于開發(fā)新服務(wù)的大量的客戶信息。
銀行在怎樣應(yīng)用技術(shù)方面有著很強的技術(shù)專長，既包括傳統(tǒng)的，也有混合IT基礎(chǔ)設(shè)施方面的。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不過是要求他們把這種核心能力應(yīng)用到新技術(shù)上--在某種程度上，這也是他們多年來一直在做的事情。
關(guān)鍵因素不是技術(shù)，而是領(lǐng)導(dǎo)能力
在數(shù)字時代要想重塑金融服務(wù)公司，需要的是知道怎樣與時俱進的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者必須有開放的思維。甘做業(yè)界的學(xué)生，不斷學(xué)習(xí)。也要敢于冒險。還能夠推動創(chuàng)新文化，而且是從高層做起，向基層推進。為員工們打造一個不懼創(chuàng)新的環(huán)境。需要的是勇敢的、遠見卓識的領(lǐng)導(dǎo)。
區(qū)分一名領(lǐng)導(dǎo)能否帶領(lǐng)落后的老牌企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素在于其管理復(fù)雜性的能力。走向平庸很容易。一分鐘前我們還在談?wù)撐锫?lián)網(wǎng)和云，還沒弄明白怎么回事，不知又從哪里冒出了區(qū)塊鏈。
要懂得去欣賞團隊的技能。不能總是尋求外包或者雇傭新人。對于一些自己要做的事情，市場上并沒有現(xiàn)成的技能。您必須自己去開發(fā)。
一名領(lǐng)導(dǎo)是不是推動轉(zhuǎn)型的好領(lǐng)導(dǎo)，其區(qū)別就在于能否讓公司自己的員工有機會投身到變革中。如果沒有積極參與變革的人才，世界上再好的技術(shù)也用不上。
關(guān)于作者
John Lombard 于2016年5月起擔(dān)任岱凱（Dimension Data）亞太區(qū)首席執(zhí)行官。作為首席執(zhí)行官，Lombard 負責(zé)管理并且監(jiān)督岱凱在亞太地區(qū)各方面的運營，并帶動公司轉(zhuǎn)型為世界一流的 IT 服務(wù)提供商。
