在這些不同尋常的日子里，我們與不少客戶(hù)體驗和服務(wù)專(zhuān)家直接交流，發(fā)現他們都不斷重復一個(gè)共同的想法：迭代。眾多企業(yè)形成了強烈的共識：第一次沒(méi)有做對沒(méi)關(guān)系，知道何時(shí)以及如何再次嘗試與所實(shí)施的解決方案同樣重要。畢竟，客服中心歸根結底是人際交流，因此，組織必須不斷從員工和客戶(hù)身上學(xué)習，持續進(jìn)行優(yōu)化。

　　無(wú)論組織的規模和所在行業(yè)，今年，當客服中心的領(lǐng)導開(kāi)始實(shí)踐自己的迭代之旅時(shí)，我們都可以提供一些簡(jiǎn)單易懂而且有影響力的提示和建議。

　　別擔心，退一步是為了進(jìn)兩步。ICMI的Josh Streets建議企業(yè)：在首次嘗試實(shí)施AI或建立更強大的功能時(shí)，不要將AI視為一次性的解決方案，而應將其視為總體客服中心體驗的組成部分。如果對解決知識管理等現有問(wèn)題持開(kāi)放態(tài)度，將有助于在此基礎上成功構建AI。當疫情爆發(fā)，大量客戶(hù)請求涌入客服中心時(shí)，企業(yè)加快了AI的實(shí)施進(jìn)度，以支持處理大幅增加的客戶(hù)查詢(xún)。尤其是對于那些第一次部署虛擬客服的企業(yè)，為了快速實(shí)施聊天機器人，可能需要縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間或跳過(guò)檢查點(diǎn)，這也許可以提供短期內有效的修復，但可能會(huì )對總體客服中心體驗產(chǎn)生負面影響。在這些場(chǎng)景中，他建議先退一步，重新評估全渠道戰略、客服轉接條件或知識管理等事項，以確保新的虛擬客服能夠有效整合到整體服務(wù)體驗中。

　　依靠自己最寶貴的資源。來(lái)自Twilio的Tony Lama分享了他的“檢驗并迭代”策略，以確保客服人員能夠參與到客服中心的研發(fā)過(guò)程中。允許客服人員直接向研發(fā)團隊或工程團隊提供反饋，使其成為設計流程的一分子。如果客服人員參與到?jīng)_刺活動(dòng)中，在兩周后看到他們的反饋和功能在儀表板中得以實(shí)現，他們就能夠感受到自己的影響以及對端到端流程的控制力。這也是獲得其他方法沒(méi)法給予的全新洞察的絕好機會(huì )，因為客服人員比其他任何人都更了解客服中心的細微之處。

　　衡量和管理良性循環(huán)。Salesforce的Patrick Beyries在簡(jiǎn)單總結客服中心內的迭代時(shí)，建議避免“一次性解決”問(wèn)題。客服中心并不關(guān)注單一的問(wèn)題，而是可以成為反饋引擎，幫助企業(yè)實(shí)現顯著(zhù)的改善。客服中心設計的目的是構建一個(gè)能夠持續改進(jìn)的靈活框架。領(lǐng)導應從客戶(hù)和業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，了解客服中心的表現，并研究這些數據以確定迭代周期。所面臨的挑戰非但不會(huì )消失，在企業(yè)做出轉變之前還會(huì )進(jìn)一步加劇。

　　不要讓流程和數據成為創(chuàng )新的障礙。Salesforce的Peter White認為，對于希望使用AI產(chǎn)生影響的組織而言，最大的障礙在于如何快速轉向數字渠道。離開(kāi)熟悉的電話(huà)和電子郵件渠道，轉而采用網(wǎng)絡(luò )聊天和社交媒體等數字渠道，可能是一項艱巨的任務(wù)。即使是那些通常不以創(chuàng )新著(zhù)稱(chēng)的組織，如州政府和中央政府，也在逐步接納這些更新、更快、更靈活的渠道。迭代的理念在于學(xué)會(huì )利用可用的資源，并隨著(zhù)項目的進(jìn)展做出改變—這一點(diǎn)適用于任何行業(yè)或規模的組織。White建議組織充分利用自己所擁有的數據，通過(guò)迭代不斷前進(jìn)。他補充道，如果發(fā)現流程和數據阻礙創(chuàng )新，那么可以與經(jīng)驗豐富的合作伙伴合作，幫助找到前進(jìn)的方向，這可能會(huì )非常有價(jià)值。
　　原文鏈接：https://www.ibm.com/blogs/china/gbs/agile-call-center-for-you-20210220/