任正非
近日中信出版社出版了圖書(shū)《下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為》，引起不小的轟動(dòng)。該書(shū)作者為田濤和中國人民大學(xué)吳春波教授。圍繞本書(shū)，企業(yè)界、管理學(xué)界以及社會(huì )大眾展開(kāi)了對任正非和華為的諸多討論。在這本書(shū)寫(xiě)作的前、中期，本報編委、評論部主任徐以升曾參與該書(shū)的大綱討論、資料收集等工作。在本書(shū)引發(fā)熱議之際，本報約請兩位作者，進(jìn)行了有關(guān)本書(shū)以及華為的對話(huà)。
“華為哪里夠得上卓越”
第一財經(jīng)日報：這本《下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為》，我印象中最早的書(shū)名叫《卓越與孤獨》，為什么改成了現在的書(shū)名？
田濤：本書(shū)初稿完成之后，我的合作者吳春波教授將此信息透給了華為輪值CEO徐直軍，他的第一反應就是，書(shū)的名字太虛了，而且華為哪里夠得上卓越，能不垮掉就不錯了，這對我們是一個(gè)不小的震動(dòng)。
我們由此想到，本書(shū)盡管揭示了華為過(guò)往25年成功的邏輯因素，但這個(gè)邏輯的根本是什么？無(wú)非是核心價(jià)值觀(guān)的堅守與勝利。價(jià)值觀(guān)又靠什么來(lái)維持呢？自我批判——自我批判才是根本。華為會(huì )不會(huì )垮下去、倒下去，關(guān)鍵在于它能否圍繞核心價(jià)值觀(guān)長(cháng)期自我批判。因此之故，就形成了這本書(shū)現在的書(shū)名。
日報：這個(gè)書(shū)名的第一感覺(jué)，是不是有些危言聳聽(tīng)？15萬(wàn)華為員工能接受這樣一個(gè)關(guān)于“死亡”的假定語(yǔ)么？我敢打賭，你要以這么一個(gè)書(shū)名寫(xiě)國內大多數企業(yè)，都會(huì )遭到指責，甚至被訴訟。
田濤、吳春波：任正非說(shuō)過(guò)，“假定”是人類(lèi)最偉大的思維方式。過(guò)去20多年，任正非天天假定華為明天會(huì )垮掉，華為員工的神經(jīng)早都被危機論打磨得很粗糙了。這個(gè)組織有理想，甚至有妄想主義情結，但卻不迷信，不幻想。沒(méi)有多少人知道，華為的深圳龍崗基地以前是一片亂墳崗，南京軟件園緊挨著(zhù)烈士陵園，在風(fēng)水情結很強的中國商人中，任正非和華為顯得很堅硬和另類(lèi)。
在不久前華為的國際咨詢(xún)會(huì )議上，華為一位英國顧問(wèn)期望任正非展望一下華為今后10年與20年的遠景，任脫口而出：“20年以后的華為，我可以告訴你，兩個(gè)字：‘墳墓’。”在場(chǎng)有30多位華為的全球顧問(wèn)，以及華為的管理高層。華為的德國顧問(wèn)，戴姆勒-奔馳公司的前高管，對此的評論是：“任先生能這么想，20年后華為會(huì )活得更強大，德國能有今天，就是因為我們民族總有危機意識，華為跟我們很相像。”
所以，書(shū)中關(guān)于“華為何時(shí)會(huì )死去”、“會(huì )不會(huì )倒下”的討論，相信在15萬(wàn)華為人中不會(huì )引起什么反感，或者騷動(dòng)。
危機論是不是“狼來(lái)了”？
日報：那么在你看來(lái)，任正非強烈的危機意識到底基于什么背景？會(huì )不會(huì )是一種“狼來(lái)了”的寓言式吶喊，以此來(lái)凝聚內部的力量？
田濤、吳春波：我們在書(shū)中說(shuō)，“一部華為發(fā)展史就是一部危機管理史”，無(wú)疑是有充分和大量的故事依據的。也許在未來(lái)不長(cháng)的時(shí)間內，會(huì )有人以案例的形式將華為的艱難與困苦、掙扎與奮斗展現給讀者。我這里僅以信息產(chǎn)業(yè)這一行業(yè)的極其獨特的稟賦對任正非的危機意識來(lái)源做些闡述。
幾十年來(lái)的全球信息產(chǎn)業(yè)史，所展現的就是一場(chǎng)“死亡競跑”，永遠有不知名的新晉者找到新的商業(yè)模式，從而摧毀一個(gè)或幾個(gè)百年貴族，而當新貴們不再有創(chuàng )新與進(jìn)步時(shí)，又會(huì )有另外的挑戰者迅速占領(lǐng)舞臺，其殘酷性乃至于慘烈程度只有親歷者才能有切膚感受。
任正非當然是大歷史的親歷者，再加上他與生俱來(lái)的使命感、理想主義追求，使得他不可能不時(shí)刻感受到危機的迫壓，久而久之，形成了一種“理想精神與危機意識”相混合的思維定式，并將之傳導到了華為文化的方方面面。
日報：那么，華為成功的核心因素到底是什么？是危機意識或者自我批判么？有人認為，任正非管理思想的核心是悲觀(guān)主義，華為是悲觀(guān)主義的勝利，這樣說(shuō)對么？
田濤、吳春波：悲觀(guān)主義者是做不了組織領(lǐng)袖的，這是詩(shī)人和藝術(shù)家的性格元素，商人可以有憂(yōu)患感，但卻必須神經(jīng)粗糙，而且杰出的企業(yè)家無(wú)不是堂吉訶德式的理想主義者。
任正非很會(huì )講故事，20多年來(lái)無(wú)時(shí)不在給員工畫(huà)餅，他是個(gè)講話(huà)極富煽動(dòng)性和感染力的“忽悠大師”，但他是在真誠地“忽悠”追隨者，也真誠地“忽悠”自己，從而燃燒起上上下下的奮斗的火焰，最終將一個(gè)個(gè)的“假定”變成了真實(shí)。凡是聽(tīng)過(guò)任講話(huà)的人，大多有一個(gè)感受：你是在聽(tīng)一個(gè)充滿(mǎn)了哲理性，甚至有濃厚的文學(xué)細胞的人在講演。這種個(gè)性的人，能是個(gè)悲觀(guān)主義者么？
“對沖”這個(gè)術(shù)語(yǔ)用在任正非身上非常合適。如果他是那種單純的理想主義者，沒(méi)有與之對立的憂(yōu)患思維或危機意識去“對沖”，他會(huì )得妄想癥的。我們知道，任正非患過(guò)抑郁癥，所以他顯然也不是個(gè)天真的樂(lè )觀(guān)派。任正非的管理思想總是在兩極之間激蕩和平衡，這是他思維方式的一大特征，我們稱(chēng)之為“辯證法的勝利”。本書(shū)的最后一章對此有比較系統的論述。
“自我批判”也不能定義為華為成功的核心因素，它僅是工具而已。華為的成功說(shuō)到底是核心價(jià)值觀(guān)和價(jià)值觀(guān)體系。
“常識與真理”
日報：核心價(jià)值觀(guān)就是本書(shū)中反復強調的那三句話(huà)，“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期堅持艱苦奮斗”么？你們將之稱(chēng)為“常識與真理”。
田濤、吳春波：是的，這是真正的華為之魂。“以客戶(hù)為中心”就是西方人的“客戶(hù)即上帝”，可惜的是，隨著(zhù)工業(yè)資本主義文化在西方的衰落，金融資本主義和技術(shù)資本主義在西方的迅猛發(fā)展，“客戶(hù)至上”這個(gè)概念在他們那里似乎過(guò)時(shí)了，受冷落了，“股東至上”、“技術(shù)崇拜”成為流行的風(fēng)尚。
華為則相反，任正非把一個(gè)老掉牙的常識奉為真理，并以極大的熱忱和意志力將之傳播、執行到極致，我們在書(shū)中講，華為奉行的“拜上帝教”，即“客戶(hù)為上帝”，就是對此的形象化表述。
說(shuō)到底，除了“灰度理論”之外，任正非在管理思想方面并沒(méi)有多少創(chuàng )新，但這恰恰證明，華為和他本人都走在了正確的道路上：為什么要別出心裁、另搞一套所謂“自主”的管理思想呢？遵循了常識就是堅持了真理。什么是商業(yè)組織的常識呢？即是：誰(shuí)愿意掏錢(qián)購買(mǎi)你的產(chǎn)品，誰(shuí)就是你存在的唯一價(jià)值和不可能“為二”的“上帝”。
令人遺憾的是，無(wú)論東、西方，很多企業(yè)常常將常識遺忘了，或扭曲了。“誰(shuí)是老大”？“誰(shuí)是爺爺，誰(shuí)是孫子”這本來(lái)是鐵定的自然規律，但現實(shí)的商業(yè)實(shí)踐中，卻總是被顛覆。華為發(fā)展到20年以后，已經(jīng)成為行業(yè)世界第二，任正非仍然講，“眼睛盯著(zhù)客戶(hù)，屁股對著(zhù)老板”，這一是表明，華為對“常識即真理”的堅持與堅守，二也說(shuō)明，華為在這一點(diǎn)上也出問(wèn)題了，必須大力矯正。
日報：以前聽(tīng)你講過(guò)任正非的“龍頭理論”。
田濤、吳春波：華為的管理思想理念的“龍頭”，就是核心價(jià)值觀(guān)，華為的組織理念的“龍頭”就是“以客戶(hù)為中心”。客戶(hù)、市場(chǎng)一線(xiàn)是“龍頭”，龍頭指揮龍身龍尾，思想變革與組織變革都必須以“龍頭”的擺動(dòng)為根本，追隨“龍頭”的變化對“龍身”和“龍尾”進(jìn)行“批判”和調節。龍身臃腫、龍尾沉重，那就必須進(jìn)行“瘦身運動(dòng)”或者忍痛“割尾”。
日報：以一線(xiàn)的“龍頭”為本，這也好理解“以?shī)^斗者為本，長(cháng)期堅持艱苦奮斗”的含義了。
田濤、吳春波：是的。圍繞客戶(hù)的現實(shí)和潛在的需求的奮斗，才是有價(jià)值的，否則便是“贅肉”要被切除。相反，奮斗的方向對了，客戶(hù)滿(mǎn)意度高了，團隊和個(gè)人就應該得到物質(zhì)與精神的激勵，這樣“龍身”上堆積的“脂肪”就會(huì )變成“肌肉”，“肌肉”更會(huì )朝“龍頭”的部位攢勁兒。
任正非說(shuō)，我們要敢于提拔一批“少將連長(cháng)”，無(wú)非是到東莞的小工廠(chǎng)多買(mǎi)幾把銅豆豆而已。這是個(gè)夸張的說(shuō)法，意思是要敢于、善于在面向客戶(hù)的一線(xiàn)提拔、重用年輕的有為者、價(jià)值貢獻者。其實(shí)，華為還有一種做法，讓“上將”到戰場(chǎng)前沿當“團長(cháng)”、“旅長(cháng)”，指揮局部地區的攻堅戰役。
華為曾經(jīng)的常務(wù)副總裁們有好幾位都有被“降職”到地區部做總裁，甚至辦事處主任的經(jīng)歷，為什么？一是干部到炮火一線(xiàn)去指揮炮火，有利于協(xié)調重裝力量，實(shí)現“重點(diǎn)突破”，二是鍛煉干部的實(shí)戰能力，三是磨厚臉皮，能上能下，這樣才能擔當大任。能上能下在華為的組織文化中是一種傳統。
