極少公開(kāi)露面的任正非，25年第一次接受媒體采訪(fǎng)，地點(diǎn)選在與華為友好的紐西蘭，會(huì )中對于美國長(cháng)年以國家安全理由封殺華為，重炮提出反擊。
一位狂人領(lǐng)袖
推華為上顛峰，兩度抗癌、抗憂(yōu)郁
他讓思科尊敬、讓蘋(píng)果害怕，但他卻是最怕死的領(lǐng)袖，怕輸的任正非，如何創(chuàng )造讓全世界都畏懼的企業(yè)？
2003年，全球最大網(wǎng)絡(luò )設備公司思科（Cisco）在美國控告華為侵犯知識產(chǎn)權，起訴書(shū)多達七十頁(yè)，賠償金額是個(gè)會(huì )讓華為從此從地球上消失的天文數字。
當時(shí)華為已經(jīng)逐步走出海外，把產(chǎn)品賣(mài)到美國與世界各地。“思科只給了我一個(gè)PDF檔，告訴我take it or leave it（接不接受由你），”被任正非派到美國處理法務(wù)的郭平苦笑。原本任正非給他的指示是“盡全力達成和解”，但在看完思科的要求后，“我們決定，即使死也要戰死，不能舉著(zhù)白旗被人打死，”郭平說(shuō)。事隔十年，郭平目前已成華為三位輪值CEO之一。
一個(gè)產(chǎn)業(yè)龍頭向當時(shí)才冒出頭的華為宣戰，道理很簡(jiǎn)單，意識到華為技術(shù)、價(jià)格雙雙產(chǎn)生威脅之下，如果不鏟除，將會(huì )是可怕的后患。思科的眼光很精準，華為的確在十年后成為如芒刺在背的對手。
任正非一路低調，思科這一仗，彷佛亮劍，寶劍一出鞘就已被看見(jiàn)，再也收不回來(lái)，只好一路向前沖。
“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機感。也許是這樣，才存活了十年。”說(shuō)這話(huà)的，是世界五百強企業(yè)、全球通訊產(chǎn)業(yè)界龍頭，華為創(chuàng )辦人任正非。
根據《華爾街日報(博客,微博)》（The Wall Street Journal）2012年的估計，華為如果上市，市值大約在293億美元左右，持有1.4%股份的任正非，身價(jià)至少在4億美元以上。
這個(gè)數字雖稱(chēng)不上超級富豪，但他卻是許多歐美廠(chǎng)商的夢(mèng)魘。早在十年前，思科執行長(cháng)錢(qián)伯斯（John Chambers）就稱(chēng)他是“令人尊敬的對手”。當昔日的網(wǎng)絡(luò )通訊巨頭：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門(mén)子紛紛面臨衰退危機時(shí)，他所帶領(lǐng)的華為不斷逆勢上升，未來(lái)五年，年復合成長(cháng)可望續沖10%。
“自華為成立之日起，任正非就變成了一個(gè)怕死的人，華為就成為一個(gè)怕死的公司，"活下來(lái)"成為華為最低，也是最高的戰略目標，”任正非好友、《活下去，是最大的動(dòng)力！》作者田濤說(shuō)。
他敢闖！從外商不屑的市場(chǎng)切入
鄉村包圍都市，“不要臉才能進(jìn)步”
任正非創(chuàng )業(yè)的年代，中國的電話(huà)普及率比非洲還低，一千家通訊相關(guān)廠(chǎng)商無(wú)一有自主研發(fā)能力，只能做貿易代理，整個(gè)電信市場(chǎng)被歐美日七家跨國企業(yè)霸占，想在家里裝一支電話(huà)，得花上人民幣五千元、等上九個(gè)月。
創(chuàng )業(yè)之初，五十多個(gè)研發(fā)人員擠在一間破舊的辦公大樓，吃住生活都在一起。床墊挨著(zhù)床墊，與廚房、辦公桌都在同一層樓。包含任正非在內，所有人都沒(méi)日沒(méi)夜的工作，累了就直接躺在墊子上瞇一下，醒來(lái)繼續做事，每人每天工作時(shí)間至少十六小時(shí)以上，甚至有工程師累到眼角膜都掉了，形成華為強調艱苦奮斗的“墊子文化”。
“不拚，就活不下去！”華為第五號員工、現任輪值CEO郭平回憶，當年任正非天天站紙箱上對著(zhù)全公司員工精神喊話(huà)：“每周工作四十個(gè)小時(shí)，只能產(chǎn)生普通的勞動(dòng)者，不可能產(chǎn)生科學(xué)家、工程師，更不可能完成產(chǎn)業(yè)升級！”“二十年后，全球通信產(chǎn)業(yè)三分天下，華為有其一！”
狂言發(fā)過(guò)了，還是得面對現實(shí)。東西做出來(lái)了，要賣(mài)給誰(shuí)？北京、上海等大城市是七國聯(lián)軍的天下，根本沒(méi)有切入的空間。解放軍出身的任正非只好采用當年毛澤東的戰術(shù)“鄉村包圍都市”，從外商不屑進(jìn)入的邊疆地帶與小企業(yè)著(zhù)手。
于是，海拔四千五百公尺以上的西藏高原、攝氏四十五度高溫的新疆沙漠等地，都有華為員工的足跡。用低價(jià)與竭盡所能的服務(wù)換取市場(chǎng)，連任正非自己也提著(zhù)產(chǎn)品，到處跑客戶(hù)。他常說(shuō)：“不要臉才能進(jìn)步！”意思是，要放下自尊去挨客戶(hù)指責，從中學(xué)習成長(cháng)，不斷鞭策自己向前。
任正非是無(wú)時(shí)無(wú)刻害怕著(zhù)失敗，甚至兩度得過(guò)憂(yōu)郁癥的男人！
一九九二年，華為營(yíng)收突破人民幣一億元，任正非卻毫無(wú)喜悅，他在該年的年終大會(huì )上只說(shuō)了一句：“我們活下來(lái)了，”就淚流滿(mǎn)面到無(wú)法繼續。研發(fā)有如一個(gè)無(wú)止盡的黑洞，不斷吸干賺來(lái)的錢(qián)，邊疆區域與小企業(yè)帶來(lái)的現金流，遠遠不夠支付打入二、三級城市。
根據IBM顧問(wèn)提交給他的分析報告，當時(shí)華為的訂單實(shí)時(shí)交貨率僅50％，而國際頂尖企業(yè)的平均水平是九四％；庫存周轉率一年三．六次，同樣遠低于國際平均水平的九．四次。整體來(lái)說(shuō)，華為的供應鏈管理僅發(fā)揮了二○％的效能。
這個(gè)數字讓任正非大為震驚：“原來(lái)我們這么‘浪費’！”
他敢變！選在順風(fēng)時(shí)轉型
導入西式管理，不合腳就削足適履
為了改革，他不惜砸下五年五千萬(wàn)美元費用，聘請五十位IBM顧問(wèn)長(cháng)期駐點(diǎn)華為，全面導入IBM的管理制度。在那個(gè)年代，這筆錢(qián)足夠讓王石、潘石屹等房地產(chǎn)商在北京上海炒作二十棟樓。習慣打游擊戰的中國員工無(wú)法接受制度化的西方管理模式，紛紛反彈，抗議“外國那一套不適合我們！”但任正非堅持：“我們是買(mǎi)一雙美國鞋，不合腳，就削足適履！”
他在給員工的內部刊物上寫(xiě)：“我們一直在摸著(zhù)石頭過(guò)河，遲早有一天掉到河里……，華為還像是個(gè)生娃，幼稚得很，IBM已站在世界級的高度，一定要向他們學(xué)習！”“世界上最難的就是革自己的命……。”
長(cháng)期研究華為、長(cháng)江商學(xué)院院長(cháng)項兵指出，大部分的企業(yè)都是等到危機發(fā)生才會(huì )產(chǎn)生動(dòng)力或被迫改革，像華為這樣，在順風(fēng)時(shí)會(huì )想要大刀闊斧的變化，“不要說(shuō)在中國，連全世界都很罕見(jiàn)。”
“他們對失敗的害怕很強烈，求知的欲望又很饑渴，永遠在問(wèn)'世界第一流是怎么樣做的？'”一位美系顧問(wèn)說(shuō)。
“老任是一個(gè)極具沖突性格的人，他的危機意識常讓自己坐立難安，但真正面臨困境的時(shí)候卻又無(wú)可救藥的樂(lè )觀(guān)，”田濤說(shuō)，任正非總是在春天的時(shí)候喊冬天，當真正遭逢危機時(shí)，他又能看到黑暗中的曙光。
與思科的訴訟最后無(wú)疾而終。思科所提出的證據，沒(méi)有一樣能讓美國法院起訴華為，反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪，所有人都知道，華為就是思科頭號敵人，“這給我們省下了幾十億美元的宣傳費，”任正非說(shuō)。也是從那一年開(kāi)始，華為大舉進(jìn)軍海外市場(chǎng)，海外營(yíng)收占比，一路從10％以下，躍升到超過(guò)70％。
員工的支持是華為最大的成長(cháng)動(dòng)能，但中途也有人“下車(chē)”，甚至做出背叛的舉動(dòng)，任正非都咬牙接下。“人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)，”任正非說(shuō)：“我今天培養的是軍隊，不是蓋廟請和尚，不能因為他做錯了一兩件事，就否定掉全部。”
他肯包容！接納每個(gè)人的“病毒”
不要求員工完美，要求自己要有胸襟
他有個(gè)“藏污納垢”理論：“每人身上都有與生俱來(lái)的病毒，當老板的不能要求員工每個(gè)都十全十美，一定要有包容萬(wàn)有胸懷。”
但當病毒威脅到公司生存時(shí)該怎么辦？“這是要從組織著(zhù)手，一個(gè)好的管理制度就是要有強大的消毒能力，要能夠誘發(fā)出員工身上的好細胞，抑制癌細胞。當發(fā)病的時(shí)候，還要能自我修復，”田濤說(shuō)。
挺過(guò)內憂(yōu)外患的大危機，任正非更專(zhuān)注把心力放在建立制度上。華為的營(yíng)運也在短暫下滑后直線(xiàn)上升，2010年以212億美元的年營(yíng)收首次進(jìn)入世界五百強企業(yè)。
然而，當Fortune的記者問(wèn)華為董事長(cháng)孫亞芳對此成績(jì)的看法時(shí)，得到的答案竟是“欲哭無(wú)淚”。
他不敢松懈！70歲仍滿(mǎn)懷危機感
“企業(yè)戰無(wú)止盡，往上游才吸得到空氣”
過(guò)去華為總把自己當成土狼，遵循著(zhù)歐美大獅子企業(yè)的腳步，撿拾他們所吃剩下的獵物，但當有一天，土狼成了獅子，要反過(guò)來(lái)帶領(lǐng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)前進(jìn)時(shí)，意味著(zhù)要再經(jīng)歷一次大變革。
年紀近七十歲、動(dòng)過(guò)兩次癌癥手術(shù)，任正非深知，自己不可能永遠領(lǐng)導華為。田濤在書(shū)中言道：華為也是一個(gè)沒(méi)有功臣的公司，任正非不愿意給華為太多的負累，包括他自己。任正非更強調的是當下和未來(lái)。“任何人都不會(huì )被供奉在神殿里，老板也是。”華為一位高層主管說(shuō)。任何人，只能看他現在的能力和貢獻，在華為，“過(guò)去是一張白紙。”
二○○一年四月，在參觀(guān)日本松下電器產(chǎn)業(yè)株式會(huì )社的博物館現場(chǎng)，田濤提議華為也要建一座博物館時(shí)，任正非堅定的講：“華為不需要歷史，華為要忘掉歷史。”在華為，倒是產(chǎn)品展廳非常氣派，不過(guò)，都是華為的新產(chǎn)品和“專(zhuān)利墻”，完全嗅不出一絲“歷史感”。
因此，他從高層中選出三位戰功彪炳的猛將，擔任輪值CEO，每半年一次，擔綱他的角色，對公司做出重大決策，他自己則隱身幕后。
任正非訓練的方式，第一就是砍斷他們手腳，讓他們失去作戰能力。“帶兵打仗上來(lái)的都有個(gè)毛病，看下面的人做不好就拿槍往前沖，這樣永遠無(wú)法從制高點(diǎn)思考全局，”田濤解釋?zhuān)I(lǐng)導者應該要把手腳寄放在下屬那里，要做事時(shí)，讓下面的人去做，不要什么事情都自己來(lái)。
第二，就是訓練腦。任正非會(huì )定期召集這些高階的干部，開(kāi)“戰略務(wù)虛會(huì )”。務(wù)虛就是務(wù)實(shí)的相反，只談抽象的策略，不談具體作法。
“一個(gè)好的領(lǐng)導者應該要多用腦、少動(dòng)手，讓腦袋變得畸形的大，每天坐在云里霧里，喝著(zhù)咖啡泡著(zhù)茶，說(shuō)一些不咸不淡的話(huà)。”田濤說(shuō)：“但這些話(huà)，三年之后就會(huì )變成原子彈！”
這個(gè)做法同樣是來(lái)自于任正非的危機意識。因為害怕失敗，他得要不斷思考，以及預測未來(lái)的發(fā)展，未雨綢繆，不能只專(zhuān)注眼前的瑣事。
“通訊產(chǎn)業(yè)就像一場(chǎng)打不完的戰爭，你得拚命往上游，才能呼吸到一點(diǎn)新鮮空氣，”任正非說(shuō)。
“恐懼造就偉大，如果沒(méi)有與你成長(cháng)所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著(zhù)你的不安的影子，在一個(gè)猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會(huì )導致組織快速的崩潰掉。”
“我們生存于一個(gè)叢林世界，每一天，每一時(shí)，每一刻，實(shí)際上都在被危險所包圍著(zhù)。如果你不始終保持對危險的警覺(jué)，變得麻木、麻痹，危險可能就會(huì )悄無(wú)聲息的，由一個(gè)黑點(diǎn)變成黑影，由一個(gè)黑影變成巨大的威脅，籠罩在組織的頭上，所以，戰勝恐懼，戰勝不安全感的過(guò)程，其實(shí)就是企業(yè)走向成功的過(guò)程。”
這一個(gè)“怕死”的領(lǐng)袖，靠著(zhù)如狼般的敏銳嗅覺(jué)與對環(huán)境的危機意識，創(chuàng )造了一家讓全世界都害怕的企業(yè)。
【延伸閱讀】
談 開(kāi)放的心》
華為跟別人合作，不能做“黑寡婦”。
……內心要開(kāi)放一些，謙虛一點(diǎn)，看問(wèn)題再深刻一些。
不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。
談 管理授權》
由前方指揮后方，而不是后方指揮前方。
機關(guān)是支持、服務(wù)和監管的中心，而不是中央管控中心。
誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。
談 批評文化》
我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫(huà)、繡花一樣，細細致致幫人家分析缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來(lái)，和風(fēng)細雨式最好。
我相信只要我們持續，比暴風(fēng)急雨式革命更有效果。
談 服務(wù)客戶(hù)》
我們一定要做商人。科學(xué)家可以什么都不管，一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。但是對我們呢？
我們只研究蜘蛛腿，誰(shuí)給我們飯吃？
因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客戶(hù)需求。
【延伸閱讀】狂人溫柔一面！ 憂(yōu)員工安危，他要主管全天不關(guān)機
低調任正非幾乎未曾受訪(fǎng)，以下為他十多年老友田濤書(shū)中揭露的第一手觀(guān)察。
員工，是任正非最大的資產(chǎn)，
華為的客戶(hù)遍布一百五十個(gè)國家，每一次的飛行，任正非一顆心都懸在空中……。
飛機起飛十二分鐘后，開(kāi)始劇烈顛簸，幾乎是直線(xiàn)式的向下俯沖，崇山峻嶺閃電般的從窗外掠過(guò)，任正非全身肌肉在發(fā)緊，旁邊坐著(zhù)太太與女兒，空姐發(fā)出緊急通知………。
幾分鐘后，飛機迫降在首都機場(chǎng)，停機坪上，十多輛警車(chē)、消防車(chē)燈光閃爍，如臨大敵。“謝天謝地，總算又活過(guò)來(lái)了！”任正非自言自語(yǔ)道。此時(shí)他的神經(jīng)依然緊繃，臉色臘黃。
十多天后，同樣的空中驚魂再重復了一次。從開(kāi)羅飛往多哈，飛機忽上忽下，恐怖的來(lái)回顛簸，似乎是駕駛艙失靈了。驚恐的任正非在飛機迫降后原本打算取消航班，但一位同行者說(shuō)：“生命很脆弱，只求活在當下，活好每一天。”于是，兩小時(shí)后，任正非換乘另外一家航空，繼續多哈之旅。
華為在全世界十多萬(wàn)名員工，每天飛在天空上者不知多少，包含任正非在內所有高階主管一年的飛行次數至少一百次以上，任正非要求所有高階主管二十四小時(shí)開(kāi)手機，全世界任何角落只要有一架飛機出事，一定要通知他上面有無(wú)華為員工，若有，一定動(dòng)員高層處理。
“好消息我不想聽(tīng)，壞消息我一定要知道，尤其是關(guān)系到員工生命安全的大事，這些可都是為了公司在奮斗的奮斗者啊！”他曾含著(zhù)眼淚對華為的高階主管這么說(shuō)。
這是任正非，一個(gè)用親身經(jīng)歷去關(guān)心員工處境的老板。
