華為：生態(tài)的三種力量

　　在科技時(shí)代，中國也誕生了很多各有特色的生態(tài)體系，例如開(kāi)創(chuàng )了中國分銷(xiāo)格局的神州數碼，將直銷(xiāo)體系引入中國的戴爾等。科技公司在中國的生態(tài)之路上走出過(guò)很多自己的特色。

　　中國的ICT生態(tài)發(fā)展多年，也誕生了很多的故事，既有值得贊賞的經(jīng)典，也有令人唏噓的過(guò)往。而細細數來(lái)，也許有三種力量在今天值得被書(shū)寫(xiě)。

　　“過(guò)去的科技公司強調“渠道”建設，現在的科技和互聯(lián)網(wǎng)公司更多在談“合作生態(tài)”。從渠道時(shí)代，到生態(tài)時(shí)代，區別在哪呢？”
　　在IT時(shí)代，產(chǎn)品是業(yè)務(wù)最主要的承載對象，服務(wù)是圍繞用戶(hù)需求與產(chǎn)品連接產(chǎn)生的衍生品。為了讓產(chǎn)品觸及更多用戶(hù)，服務(wù)的深度更強，就有了渠道合作伙伴的概念。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，云計算讓基礎設施變得靈活，廠(chǎng)商與合作伙伴的關(guān)系不再單純圍繞產(chǎn)品，而是聚焦于客戶(hù)體驗和需求，這構成了新的生態(tài)系統。

　　“在一個(gè)客戶(hù)導向的時(shí)代，是不是一個(gè)好的生態(tài)系統，最關(guān)鍵的判定規則就是，以客戶(hù)為中心還是以自我為中心？”
　　現如今很多互聯(lián)網(wǎng)公司其實(shí)都是第二種狀態(tài)，因為資本力量的推動(dòng)，大開(kāi)大合的互聯(lián)網(wǎng)公司生態(tài)膨脹速度極其驚人，掛著(zhù)巨頭的光環(huán)，他們更喜歡強調自己的品牌優(yōu)勢、市場(chǎng)覆蓋和產(chǎn)品價(jià)值，但提供的服務(wù)則傾向于標準化，喜歡牽著(zhù)需求的鼻子走，對客戶(hù)的個(gè)性化需求不夠重視。

　　以客戶(hù)為中心則是另一種生態(tài)理念，秉承此理念的華為在進(jìn)軍企業(yè)業(yè)務(wù)之后，一直采取“被集成”的戰略。因為合作伙伴比華為更能觸摸到客戶(hù)的真實(shí)需求，所以華為將主舞臺讓給了合作伙伴，成為背后的推動(dòng)者。

　　事實(shí)上，“被集成”戰略的根本目的，是不與合作伙伴形成利益競爭關(guān)系，充分激發(fā)合作伙伴的積極性，這在本質(zhì)上是一種商業(yè)模式的選擇，要約束自己有所為有所不為，不為追求短期的銷(xiāo)售而對各種項目大包大攬，從而偏離自己的業(yè)務(wù)主航道。

　　從“被集成”戰略，看到了華為的邊界。有邊界的華為，是生態(tài)自成、令人敬佩的華為。

　　在“被集成”戰略的成功之后，華為又進(jìn)一步將戰略升級為“平臺+生態(tài)”。 華為將基于在云計算、物聯(lián)網(wǎng)、大數據、移動(dòng)寬帶和SDN等新技術(shù)上高強度的投入，打造一個(gè)開(kāi)放、彈性、安全、靈活的ICT基礎架構平臺，進(jìn)而構筑合作共贏(yíng)的繁榮生態(tài)。

　　每一家公司在建立生態(tài)的時(shí)候都喜歡大談“雙贏(yíng)”，可是“雙贏(yíng)”恰恰是最難以做到的一點(diǎn)。我們看到了這幾年互聯(lián)網(wǎng)驅動(dòng)的商業(yè)模式，新的技術(shù)催生了新的商業(yè)模式，顛覆了很多傳統行業(yè)。每一家科技巨頭本身都面臨著(zhù)轉型的挑戰。

　　其實(shí)，在這次轉型當中，受到?jīng)_擊最大的并不是科技公司，而是他們的生態(tài)。客觀(guān)來(lái)說(shuō)，生態(tài)中的合作伙伴沒(méi)有大公司的技術(shù)儲備，人才儲備和市場(chǎng)積累，更沒(méi)有足夠強大的市場(chǎng)背書(shū)，對時(shí)代變革的抵抗力更弱。

　　例如某些跨國公司，在追趕時(shí)代潮流時(shí)，總喜歡制造新的概念，結果高屋建瓴，難以落地，導致很多合作伙伴對這些新技術(shù)產(chǎn)生了畏懼，在挖掘客戶(hù)需求時(shí)也容易迷失方向。這些公司本身的業(yè)績(jì)下滑，表現在合作生態(tài)上就更為慘烈，大難臨頭各自飛，再談什么“雙贏(yíng)”，就貽笑大方了。

　　華為對生態(tài)的理解則更為務(wù)實(shí)。2016年華為輪值CEO郭平就公布了華為生態(tài)的三大原則：第一，做大蛋糕、做大產(chǎn)業(yè)、做大市場(chǎng)，比做大我們自己的份額更加重要；第二，管理合作比管理競爭更重要。華為不與合作伙伴爭利，長(cháng)期堅持開(kāi)放、合作、共贏(yíng)；第三，利益分享。面對未來(lái)智能社會(huì )的不確定性，華為“團結一切可以團結的力量”。

　　由此可見(jiàn)，華為所談的生態(tài)共贏(yíng)更像是一種與合作伙伴的“共生”關(guān)系。把合作伙伴的成功當作自己的成功，把合作伙伴長(cháng)期的成功當作華為的成功。

　　在具體的合作伙伴共生關(guān)系打造上，華為也做得更為落地。2017年，華為明確了向公有云方向前進(jìn)的目標，同時(shí)積極圍繞云生態(tài)，對合作伙伴進(jìn)行長(cháng)期賦能。比如，2017年的“ΣCO-Discovery”華為生態(tài)伙伴精英賽，就特別增加了公有云的單元，通過(guò)實(shí)操方式去實(shí)現云遷移項目，讓合作伙伴更能適應云時(shí)代的節奏。

　　再比如，華為EBG中國區在2016年成立了華為中國合作伙伴大學(xué)，每年投入上億元用于生態(tài)伙伴的能力提升，目前華為中國合作伙伴大學(xué)用戶(hù)數超過(guò)4萬(wàn)人。再有華為已經(jīng)發(fā)布了包括金融認證、平安城市認證、云服務(wù)認證等業(yè)界最全的ICT領(lǐng)域的職業(yè)技能認證，華為的HCIE認證也已經(jīng)成為業(yè)內的“金字招牌”。

　　真正意義上的共贏(yíng)就是共生，而共生就是做到讓合作伙伴與企業(yè)共同成長(cháng)，在筆者看來(lái)，這也是華為生態(tài)的核心意義。

　　當然，除了有邊界的戰略，以及共同成長(cháng)的理念，在宏觀(guān)的科技環(huán)境中，做好技術(shù)和行業(yè)的引領(lǐng)，對每一個(gè)世界級科技巨頭來(lái)說(shuō)也非常關(guān)鍵。

　　這幾年來(lái)，從整個(gè)ICT行業(yè)的發(fā)展來(lái)看，由云計算模式為代表的數字化轉型成為了行業(yè)發(fā)展的主旋律。數據中心一體化的趨勢，拉開(kāi)了基礎設施層面整合的大幕。全球市場(chǎng)已表現出明顯的整合態(tài)勢，近些年頻繁出現的并購案就是證明，而他們的目標正是為客戶(hù)提供一體化的解決方案。

　　如前文所述，合作伙伴往往距離客戶(hù)需求更近，當客戶(hù)層面更希望得到一體化的解決方案來(lái)提高實(shí)施的效率，他們也希望合作的廠(chǎng)商能有統一的接口，一次性獲得全部的能力和產(chǎn)品。而華為在很多企業(yè)級產(chǎn)品線(xiàn)上做到了全國領(lǐng)先，覆蓋網(wǎng)絡(luò )、服務(wù)器、存儲、云服務(wù)等等。

　　一方面，單一產(chǎn)品線(xiàn)的合作伙伴可以通過(guò)跨領(lǐng)域的拓展去獲得新的能力；另一方面，定位做ICT基礎設施平臺的華為，可以為合作伙伴提供所有基礎設施層面的服務(wù)，讓合作伙伴將精力專(zhuān)注于打造滿(mǎn)足客戶(hù)需求的解決方案和服務(wù)上。

　　沒(méi)有永遠成功的戰略，也沒(méi)有絕對完美的生態(tài)系統，但華為用更為落地的方式，賦能給合作伙伴。如今華為企業(yè)業(yè)務(wù)的生態(tài)，不僅面向銷(xiāo)售和服務(wù)，更重要是把產(chǎn)業(yè)、商業(yè)等等都納入到體系之中，讓合作伙伴為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。而戰略之力，成長(cháng)之力和聚合之力，這三種力量也讓華為的生態(tài)走得更穩更長(cháng)。