精益六西格瑪的原則，最早起源于制造和生產(chǎn)行業(yè)，并且被應用多年。其相關(guān)的方法論和工具，對于客服行業(yè)而言，也是一種非常有效的，能夠致力于為客戶(hù)員工和企業(yè)提供更大價(jià)值的績(jì)效改進(jìn)理念。它會(huì )通過(guò)優(yōu)化流程的設計來(lái)滿(mǎn)足受眾的期望，從而推動(dòng)顧客體驗運營(yíng)的提升和整體的改進(jìn)。3月25日，COPC系列研討會(huì )第二期--“精益六西格瑪在客服中心的應用”成功舉行。感謝貝殼找房?jì)炔靠蛻?hù)服務(wù)部門(mén)負責人王興興女士，和COPC亞太區顧問(wèn)李慧濤先生的分享，以下是研討會(huì )的精彩內容。
首先，李慧濤老師分享了題為《精益六西格瑪在客服中心的應用》的演講。
六西格瑪來(lái)源于規模化的生產(chǎn)制造場(chǎng)景，人們希望通過(guò)一些流程，生產(chǎn)出達到要求的產(chǎn)品，比如說(shuō)產(chǎn)品的長(cháng)度、寬度、厚度、重量等參數，也就是我們常說(shuō)的指標。如果生產(chǎn)出的產(chǎn)品沒(méi)有達到要求，就被稱(chēng)為缺陷，就是我們說(shuō)沒(méi)有達標了。我們希望這些流程非常能力，產(chǎn)品出現的缺陷越少越好。
客服中心很類(lèi)似，絕大多數的客服中心也是一種規模化的生產(chǎn)場(chǎng)景，也有各種各樣的生產(chǎn)流程。只不過(guò)客服中心生產(chǎn)出的產(chǎn)品不是一個(gè)物理產(chǎn)品，它是看不見(jiàn)摸不著(zhù)的，我們稱(chēng)之為服務(wù)。既然服務(wù)是產(chǎn)品，它同樣有相應的參數或者相應的指標要達到要求，比如說(shuō)服務(wù)、質(zhì)量、銷(xiāo)售、成本等等，因此客服中心也是非常適合用六西格瑪的方法來(lái)進(jìn)行管理。
有一個(gè)很重要的概念叫做流程，也稱(chēng)為業(yè)務(wù)流程。它是指一系列的行動(dòng)，最終讓流程達到業(yè)務(wù)目標。比如說(shuō)客服代表管理的流程。我們通過(guò)招聘、培訓、管理、激勵客服代表一系列的行動(dòng)，讓客服代表達到解決顧客問(wèn)題、讓顧客滿(mǎn)意、有較低流失率、能夠按班表上班等目標。假如把客服代表比作一支箭，管理客服代表的流程就是射箭的流程。我們希望這些箭能夠集中射中靶心，但這種完美的情況在實(shí)際工作中恐怕很難做到。所以，我們需要一個(gè)有能力的流程，能夠在達到目標的同時(shí)有很小的波動(dòng)，而且能夠減少浪費，或者說(shuō)有很少的冗余。精益就是減少浪費與六西格瑪結合起來(lái)，稱(chēng)之為精益六西格瑪。
那么流程能力的如何表現？這就需要引入六西格瑪的概念。六西格瑪原來(lái)是一種數學(xué)計算方法，現在更是一種理念。在下圖中，最左邊一列是西格瑪數，中間一列是西格瑪數對應的百萬(wàn)機會(huì )缺陷數，最右邊一列是用百分表表示缺陷數。可能3西格瑪對應的7%的缺陷率對大多數指標來(lái)講不是很?chē)乐兀课覀兣e一個(gè)實(shí)際生活的例子感受一下。短距或長(cháng)距降落對飛機來(lái)說(shuō)是很危險的，非常容易出現機毀人亡的情況。如果是3.8西格瑪（99%的良好率），大型機場(chǎng)每天都有兩次短距或者長(cháng)距降落，我們肯定是無(wú)法接受的。如果是6西格瑪，則表示大多數大型機場(chǎng)每5年出現一次，這個(gè)是可以接受的。
那么對于客服中心，我們希望西格瑪是多少呢？COPC發(fā)現，在行業(yè)中的高績(jì)效中心，2.5到4西格瑪是一個(gè)比較合適范疇。
下圖這個(gè)例子是一家客服中心的兩個(gè)方案，分別針對管控客服代表流失率的流程做的運行圖。從結果來(lái)看，兩個(gè)方案的平均值都低于目標值，是達標的。但是右邊的方案有50%的時(shí)間沒(méi)有達標，實(shí)際低于2西格瑪，說(shuō)明這個(gè)流程的能力是比較糟糕的。如果這個(gè)流程不做任何改動(dòng)，很可能往后就不達標了。
可能大家會(huì )問(wèn)，我們需要看哪些指標來(lái)查看流程能力，看流程是否能夠達標呢？六西格瑪中有這樣一個(gè)概念：通過(guò)聲音解讀出期望，期望對應的指標稱(chēng)之為輸出指標，影響輸出指標的因素稱(chēng)之為原因因素。
舉一個(gè)例子。顧客說(shuō)，“只要我聯(lián)系你們，我希望能夠盡可能短的時(shí)間內解決問(wèn)題。”從顧客的聲音中解讀出三個(gè)期望，希望運營(yíng)時(shí)間覆蓋的時(shí)間跨度比較長(cháng)，盡可能時(shí)間短，和問(wèn)題得到解決。其中“短時(shí)間解決問(wèn)題”對應的輸出指標有服務(wù)水平、處理時(shí)長(cháng)、首次解決率等。影響這些輸出指標的原因因素，可能是預測準確率，排班擬合度，現場(chǎng)管理的遵守率等等。
然后，除了顧客的聲音之外，我們還要考慮公司的聲音，員工的聲音，流程的聲音。
和大家推薦一下COPC基于全球高績(jì)效客服中心收集的指標。大家可以在COPC官網(wǎng)上免費下載顧客體驗標準，其中包括指標，以及行業(yè)標桿的高績(jì)效基準。
有一些指標是沒(méi)有高績(jì)效基準的，我們可以利用六西格瑪的一些工具來(lái)設定相應的指標。這里分享一個(gè)工具稱(chēng)之為散點(diǎn)圖。散點(diǎn)圖的目的是檢驗兩個(gè)變量之間關(guān)系。如下這個(gè)例子，顧客滿(mǎn)意度和首次解決率這兩個(gè)指標有一樣的趨勢，說(shuō)明兩者之間是有相關(guān)性的。我們還可以用數字的方法來(lái)表示出兩個(gè)變量的相關(guān)性是多少，就是采用決定系數R2.R2是從0~1，越接近于1，說(shuō)明兩個(gè)變量的關(guān)系越強，如果越接近于0，說(shuō)明兩個(gè)變量的關(guān)系越弱。我們一般用0.5作為區分，如果R2大于等于0.5，就代表這兩個(gè)變量相關(guān)性很強。顧客滿(mǎn)意度的高績(jì)效基準是85%，那么強相關(guān)對應的首次解決率是78%，我們就可以用78%作為目標了。
還有一些用于分析流程問(wèn)題或者流程能力的工具。這里給大家介紹一個(gè)圖叫做直方圖。下圖展示了某家客服中心客服代表在某個(gè)月的平均處理時(shí)長(cháng)的情況。從圖中可以看到，客服中心整體的平均績(jì)效水平是達標的。但是，也可以看到有不少的客服代表分布在很長(cháng)的時(shí)間里。直方圖給了一個(gè)很直觀(guān)的展示，射出去的箭是分散的，也就是說(shuō)這個(gè)流程可能是有問(wèn)題的。從西格瑪的角度，有30%的客服代表不能達標，僅僅只能達到2西格瑪，我們需要對這個(gè)流程做出一些改善。
接下來(lái)，王興興女士為大家帶來(lái)了題為《DMAIC的實(shí)施與應用》的分享。
在進(jìn)入到具體的案例之前，先簡(jiǎn)單介紹一下DMAIC的戰略位置。貝殼集團客服作為內部客戶(hù)可選擇的渠道之一，希望通過(guò)提升能力和影響力，成為內部客戶(hù)首選的聯(lián)絡(luò )渠道。在質(zhì)量體系的建立過(guò)程中，首先是全流程覆蓋。和COPC的理念一樣，我們要做到招聘、質(zhì)檢、話(huà)務(wù)量預測、排班、現場(chǎng)管理、客戶(hù)聲音管理等全流程的標準化覆蓋。其次要有很好的質(zhì)量意識，包括職場(chǎng)氛圍，樹(shù)立員工標桿。第三個(gè)方面就是質(zhì)量監督。第四個(gè)方面就是我們今天會(huì )去探討的DMAIC。可以看到，DMAIC的應用不是一時(shí)的興起，而是在客服整體的管理體系里面，在質(zhì)量體系的范疇內，作為非常重要的一個(gè)戰略性的環(huán)節。
接下來(lái)，和各位分享我們在2019年完成的一個(gè)中心級的項目--工單處理時(shí)長(cháng)的專(zhuān)項治理項目。
首先是定義階段。在這個(gè)階段需要去識別問(wèn)題，找到需要聚焦解決的問(wèn)題點(diǎn)。簡(jiǎn)單問(wèn)題的工單處理時(shí)長(cháng)基本等同于一通電話(huà)的時(shí)長(cháng)，但比較復雜問(wèn)題的工單處理時(shí)長(cháng)就比較長(cháng)。在治理項目剛剛啟動(dòng)的時(shí)候，工單處理時(shí)長(cháng)平均是15個(gè)小時(shí)。這么長(cháng)的時(shí)間會(huì )引發(fā)一系列的負面問(wèn)題，最重要的是會(huì )影響品牌的形象。所以說(shuō)，解決這個(gè)問(wèn)題成了我們的當務(wù)之急。
在測量階段，要用量化的數據來(lái)描述當前問(wèn)題的現狀，并且最好能夠初步縮小問(wèn)題的范圍。從處理時(shí)長(cháng)的數據上來(lái)看，平均是15個(gè)小時(shí)，并且波動(dòng)非常大。從流程能力上來(lái)看，西格瑪水平只有0.375，按照COPC標準肯定是沒(méi)有達標。這個(gè)時(shí)候，DMAIC項目就會(huì )在測量階段初步對一些潛在要素進(jìn)行一個(gè)分析。我們分析了升級率，發(fā)現升級量、升級比例以及升級后的工單處理的時(shí)效都非常不理想，也初步認定流轉工單可能造成了處理時(shí)長(cháng)15個(gè)小時(shí)這樣一個(gè)情況。
接下來(lái)到了分析階段。在分析階階段，需要用定性定量的方法，并且能夠圈定聚焦的改善點(diǎn)。
定性的分析，也就是大家特別熟悉的魚(yú)骨圖，圍繞著(zhù)人、機、料、法、環(huán)幾個(gè)角度，用頭腦風(fēng)暴的形式討論聚焦的問(wèn)題點(diǎn)。在頭腦風(fēng)暴的過(guò)程中，我始終認為關(guān)鍵的要素是要引入所有的改善項目的成員，甚至是跨專(zhuān)業(yè)線(xiàn)的跨條線(xiàn)的所有成員都要參與其中，這樣才能夠得到一個(gè)相對來(lái)說(shuō)比較全貌的改善機會(huì )點(diǎn)。討論的結果涵蓋了幾個(gè)方面，包括客服解決問(wèn)題的能力比較薄弱，職能人員的意識比較差，工單流轉的節點(diǎn)長(cháng)、節點(diǎn)多等等。那么接下來(lái)，我們要用數據去驗證問(wèn)題，并且找到與這些數據匹配的分析方法。
以“升級量和處理時(shí)長(cháng)”為例，我們做了一個(gè)散點(diǎn)圖的相關(guān)分析，這也是非常有代表性的一個(gè)分析。結果是一個(gè)強正相關(guān)系數0.878，也就是說(shuō)升級量越大的時(shí)候，升級工單處理時(shí)效就越長(cháng)。這個(gè)數據的結果既驗證了頭腦風(fēng)暴的結果，也不局限于那個(gè)結果。數據驗證了產(chǎn)品團隊在處理時(shí)可能會(huì )有意識上面的問(wèn)題。除了此以外，數據也反映出當某個(gè)產(chǎn)品模塊集中性產(chǎn)生工單咨詢(xún)的時(shí)候，一定會(huì )影響解決時(shí)效。主要原因是產(chǎn)業(yè)團隊主要精力還是用來(lái)研發(fā)、寫(xiě)代碼、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等，沒(méi)有彈性的人力去解決工單。而往往，造成工單量激增的原因是突然的故障問(wèn)題或者需求問(wèn)題。所以，通過(guò)相關(guān)性分析，我們定位出來(lái)的結論就是要能夠減少突發(fā)性的故障或者是需求，以及如果產(chǎn)生故障和需求的時(shí)候，有另外的一套快速的可以解決的機制。
還有一個(gè)經(jīng)典的DMAIC分析是重要影響矩陣的分析，比較常見(jiàn)，也非常的有效。我們按照工單的處理時(shí)長(cháng)與它對經(jīng)濟作業(yè)的影響，確定了處理的優(yōu)先級。從數據上能夠看到，故障需求的問(wèn)題和城市差異化的問(wèn)題，需要高優(yōu)先級處理。以城市差異化的問(wèn)題為例，由于城市規則的生產(chǎn)，并沒(méi)有和客服團隊在一個(gè)完整閉環(huán)里邊，而且城市問(wèn)題的處理缺乏對于時(shí)效的考核，所以造就了這些高優(yōu)先級問(wèn)題的處理時(shí)間很長(cháng)，而且對作業(yè)影響非常大。
進(jìn)入改善階段。針對于在分析里邊已經(jīng)明確的，經(jīng)過(guò)數據驗證的，并且也獲得各個(gè)團隊認可的改善對象，我們就會(huì )進(jìn)行完整的改善方案并且實(shí)施。改善方案圍繞四個(gè)方面展開(kāi)。
第一個(gè)方面是全鏈路服務(wù)藍圖的設計。我非常認同COPC的理念，完整鏈路的設計不僅僅是限于人工。所以，我們明確了SOP的規范，制定了下沉式的SOP標準。下沉式的標準是指，能在客服團隊解決的問(wèn)題不會(huì )升級到其他團隊，能在一線(xiàn)客服解決的問(wèn)題不升級到二線(xiàn)。
第二個(gè)方面是客服側能力的提升。因為業(yè)務(wù)目標在隨時(shí)調整，所以對應的管理配套也要去調整。
第三個(gè)方面是產(chǎn)研團隊的能力提升。當有故障類(lèi)咨詢(xún)大面積爆發(fā)，就會(huì )引發(fā)處理時(shí)效比較長(cháng)，所以要建立故障配置預警和定級的機制。故障配置預警機制是說(shuō)有了故障之后，客服團隊通過(guò)產(chǎn)品的配置、智能提醒、人工IVR提醒等多種渠道減少這一類(lèi)問(wèn)題。同時(shí)通知產(chǎn)研團隊，避免重復性的工單多次升級。故障定級機制是在每一個(gè)故障發(fā)生之后，對故障進(jìn)行復盤(pán)，按照人數、影響時(shí)長(cháng)和作業(yè)影響進(jìn)行定級，定級和產(chǎn)品研發(fā)團隊的績(jì)效進(jìn)行強關(guān)聯(lián)，避免類(lèi)似的問(wèn)題再次發(fā)生。我們還有簽署服務(wù)承諾，規范處理工單的時(shí)效。通過(guò)數據通債的形式，激勵下游團隊能夠及時(shí)地處理工單。
第四個(gè)方面就是城市測能力的解決。這部分咨詢(xún)量不大，但是對于經(jīng)紀人影響和作業(yè)影響非常大。我們選取了6個(gè)重點(diǎn)城市，通過(guò)派遣員工到城市參與知識生產(chǎn)，讓城市的知識生產(chǎn)加入到客服的生產(chǎn)，形成一個(gè)完整的閉環(huán)。這樣的話(huà)，不斷有更多的知識積累進(jìn)來(lái)，客服解決這一部分問(wèn)題的時(shí)效也變得可控了。
DMAIC的最后一個(gè)階段是控制階段。控制階段的目的是對取得的成績(jì)進(jìn)行控制，保證結果不是曇花一現，并且所有的改善方案能夠得以長(cháng)期實(shí)施。DMAIC項目通常希望做到對于過(guò)程的把控，如果過(guò)程是可控的，那么結果就是可以預期的。
這個(gè)項目的實(shí)施結果還是比較不錯的，工單的時(shí)長(cháng)從15個(gè)小時(shí)降到了10個(gè)小時(shí)，流程能力也是得到了很大提升，西格瑪水平提升到了3.9.按照COPC的標準，項目指標還符合了高績(jì)效的標準，我們也是一直以來(lái)致力于用COPC標準來(lái)要求自己。
在實(shí)施DMAIC項目的過(guò)程中，大家都會(huì )有自己的體會(huì )，我也會(huì )有一些自己的思考和體會(huì )。
第一點(diǎn)是ChangefromToptobottom。如果一個(gè)改善項目，從一開(kāi)始就沒(méi)有獲得公司的認可，那很有可能從中間夭折。因為任何改變，包括改變工作流程，改變工作方式，改變思維習慣，改變部門(mén)之間配合的模式，改變產(chǎn)品方案等，都需要極大的外力和動(dòng)力。我一直相信，觸發(fā)改變的原始動(dòng)力很大程度來(lái)自于公司高層的認可，認可這個(gè)項目的價(jià)值，我們才能獲得這個(gè)項目的成功。
第二點(diǎn)是在實(shí)施DMAIC項目的過(guò)程中，讓參與團隊，尤其是核心成員，能夠養成DMAIC的思維、流程的思維和數據的思維。我們通常講借勢修人，其實(shí)在這個(gè)過(guò)程中，我們?yōu)樽约旱膱F隊、為公司培養了很多優(yōu)秀人才。
最后一點(diǎn)，客戶(hù)服務(wù)的管理或者體驗的管理，不應該僅僅限于客服團隊內部。客服團隊要有能力，以客戶(hù)體驗為支點(diǎn)，撬動(dòng)整個(gè)公司，讓所有團隊都參與到客戶(hù)體驗的設計和工作中來(lái)。隨著(zhù)國內經(jīng)濟的快速發(fā)展，很多國內優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)從初期的業(yè)務(wù)爆發(fā)式增長(cháng)階段，到了關(guān)注用戶(hù)體驗、關(guān)注用戶(hù)留存的階段了。客服人能夠有機會(huì )重新思考自己的使命，客服團隊能夠有機會(huì )走出去，實(shí)現從服務(wù)團隊到中臺團隊的轉型。
精益六西格瑪的方法論和工具，對于客服行業(yè)而言，也是一種非常有效的，能夠致力于為客戶(hù)員工和企業(yè)提供更大價(jià)值的績(jì)效改進(jìn)理念。它會(huì )通過(guò)優(yōu)化流程的設計來(lái)滿(mǎn)足受眾的期望，從而推動(dòng)顧客體驗運營(yíng)的提升和整體的改進(jìn)。
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