今天和各位分享一下我近些年和國內外銀行合作后的一些個(gè)人看法。基于所見(jiàn)所感，總結的對于目前銀行遠程客服中心所面臨的機會(huì )和挑戰。

　　目前銀行業(yè)客服的發(fā)展有很大的機遇，我認為第一個(gè)銀行發(fā)展的大趨勢年，是在零幾年到一零年左右，這段時(shí)間是銀行客服中心突飛猛進(jìn)的一段時(shí)間，很多大型銀行進(jìn)行了整合，演變成了一個(gè)個(gè)大型的超級規模的客服中心。在那幾年，很多銀行客服中心從業(yè)人員大面積參加COPC的培訓，學(xué)習大規模銀行的管理經(jīng)驗。在隨后幾年里，銀行客服中心的發(fā)展趨于穩定化。銀行經(jīng)過(guò)整合后不斷夯實(shí)以及進(jìn)行人員的繼續發(fā)展。

　　近幾年，我認為銀行服務(wù)體驗團隊又將面臨了一個(gè)新的發(fā)展契機。一是來(lái)自于新技術(shù)的發(fā)展和應用，二是市場(chǎng)更加開(kāi)放化。對于銀行整體而言，機會(huì )與競爭并存。

　　首先，澄清一個(gè)概念，就是大家認為的遠程客服中心和我們傳統的客服中心有什么樣的區別。我認為遠程的客服中心和傳統客服中心在本質(zhì)上是相似的，因為都是通過(guò)自助或人工的方式，通過(guò)遠程的渠道向顧客提供問(wèn)題的解決方案，只是由于新技術(shù)的應用，很多問(wèn)題不需要顧客到店去解決，比如說(shuō)我們可以通過(guò)視頻客服、機器人以及自助的手段等去解決問(wèn)題。所以這就給客服中心一個(gè)新的發(fā)展契機，很多在店面解決的問(wèn)題，顧客就可以通過(guò)打電話(huà)或其他渠道聯(lián)系遠程客服中心去解決。但是本質(zhì)上的管理方式是沒(méi)有變化的。只是說(shuō)對于客服中心而言，增加了新的渠道、新的技術(shù)和新的機遇。

　　再者，公司對于銀行的客服中心越來(lái)越重視了。很多企業(yè)在完成服務(wù)的同時(shí)，也嘗試給客服中心更多的角色，比如說(shuō)近些年銀行業(yè)客服中心，開(kāi)始做大數據分析、精準營(yíng)銷(xiāo)。從服務(wù)轉營(yíng)銷(xiāo)，最典型的就是在信用卡中心，客服會(huì )借機向該顧客推薦信用卡分期，從而能為銀行增加營(yíng)收機會(huì )。這也是銀行業(yè)賦予客服中心的一個(gè)新角色，為客服中心開(kāi)辟了發(fā)展的新方向。

　　第三，大部分的傳統行業(yè)里，坦率來(lái)說(shuō)，公司對于客服的重視不夠，大型國企、運營(yíng)商、保險公司、銀行的客服中心可能還是處于三級部門(mén)，甚至是四級部門(mén)的角色，大部分定位是保駕護航。但現在來(lái)看，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的出現，他們會(huì )把顧客的體驗或者說(shuō)顧客之聲VOC當作是自己的安身立命之本，把顧客的聲音作為自己產(chǎn)品迭代，競爭市場(chǎng)的一個(gè)重要的抓手，是決定企業(yè)未來(lái)生存能不能夠發(fā)展的當務(wù)之急，所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更加重視顧客的體驗、反饋，更加重視用顧客的聲音去推動(dòng)內部產(chǎn)品、流程以及政策的變化。

　　未來(lái)，隨著(zhù)這兩年利率市場(chǎng)化，特別是最近LPR政策的變化，我覺(jué)得開(kāi)啟了銀行市場(chǎng)化的前奏，未來(lái)面臨的不僅是國內銀行之間的競爭，外資銀行的進(jìn)入也會(huì )對我們的服務(wù)和市場(chǎng)帶來(lái)挑戰。而且，未來(lái)我們最大的挑戰也未必是傳統金融行業(yè)，或許是來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)。我們常說(shuō)的遠程銀行，很多互聯(lián)網(wǎng)金融它從誕生之初就是純遠程的，比如說(shuō)螞蟻金服基本上100%的業(yè)務(wù)都是純線(xiàn)上，不存在線(xiàn)下的網(wǎng)店。

　　對于顧客來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)金融大大減少了他處理業(yè)務(wù)的難度；從合規風(fēng)險來(lái)說(shuō)，我個(gè)人并不認為互聯(lián)網(wǎng)金融，它的合規的風(fēng)險會(huì )高于傳統行業(yè)。如果合規風(fēng)險得到保護的情況下，其實(shí)遠程對普通顧客而言提供了很大的便利。

　　所以，越是競爭化的企業(yè)，對于客服這一角色會(huì )越來(lái)越重視，對于客服行業(yè)從事人員來(lái)說(shuō)，這是一次機遇。

　　機遇總與挑戰并存。在現階段，遠程銀行的客服中心也面臨著(zhù)現實(shí)存在的一些挑戰。從實(shí)際來(lái)看，目前客服中心運營(yíng)能力不足以滿(mǎn)足于未來(lái)顧客預期的變化，客服中心的角色還未完全匹配新技術(shù)的應用和發(fā)展。

　　由于新技術(shù)的不斷發(fā)展，對于整個(gè)行業(yè)而言，很多業(yè)務(wù)從網(wǎng)點(diǎn)轉移到了客服中心；對于客服中心而言，很多業(yè)務(wù)顧客自助就可以完成，比如說(shuō)轉賬、查詢(xún)賬單、賬單分期，顧客不需要打電話(huà)，直接通過(guò)APP端自助完成，簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)大量自助化了，業(yè)務(wù)量大大減少。那么客服中心就面臨一個(gè)很實(shí)際的問(wèn)題：該何去何從？

　　由于客服中心把簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)分流出去，那很自然的，顧客留給客服的問(wèn)題，就會(huì )越來(lái)越難。顧客在打給客服時(shí)會(huì )帶著(zhù)更高的預期，他希望盡可能的減少處理問(wèn)題的費力度，提升便利度。那么我們現在客服中心能做到什么呢？

　　我從一個(gè)顧客的視角給大家分享我最近打給銀行客服中心的兩個(gè)小故事。

　　我第一次打電話(huà)，是因為房貸問(wèn)題。當時(shí)打給了一個(gè)比較大的銀行客服中心。我的問(wèn)題很簡(jiǎn)單，如果我提前還房貸的話(huà)，會(huì )不會(huì )產(chǎn)生一些手續費？我預計這個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，客服中心的坐席應該很快就能回答。然而并不是，坐席給我提供了我當時(shí)貸款網(wǎng)點(diǎn)的電話(huà)，建議我主動(dòng)聯(lián)系該網(wǎng)點(diǎn)。于是我很疑惑，你不能解決問(wèn)題嗎？坐席說(shuō)，具體的情況你還得問(wèn)網(wǎng)點(diǎn)。

　　于是，我就打給了給我貸款的銀行網(wǎng)點(diǎn)，詢(xún)問(wèn)手續費的問(wèn)題，這個(gè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的坐席也沒(méi)有解決問(wèn)題。坐席說(shuō)你要打給貸款管理部，于是坐席又給我提供了一個(gè)號碼，最后貸款管理部給我提供了答案。在我咨詢(xún)這個(gè)問(wèn)題的過(guò)程中，我實(shí)際上是打了三個(gè)電話(huà)，而且還不是轉接是對方給我提供號碼，需要我主動(dòng)去打過(guò)去的。所以我當時(shí)的反應就是，這么簡(jiǎn)單的一個(gè)問(wèn)題，為什么需要這么多層的轉接？難道客服中心不能夠解決這個(gè)問(wèn)題？

　　那么我第二個(gè)問(wèn)題就更加簡(jiǎn)單了，我致電詢(xún)問(wèn)某網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)業(yè)時(shí)間。然而這個(gè)坐席說(shuō)明他給的信息可能是不準確的，仍然提供給我這個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的聯(lián)系方式讓我自行去詢(xún)問(wèn)。當時(shí)我非常震驚，這個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，為什么在客服中心的知識庫里查詢(xún)不到？而我同時(shí)在手機端已經(jīng)查到了相關(guān)信息。如果說(shuō)這么簡(jiǎn)單的問(wèn)題，銀行客服中心的坐席都不能夠確定地回答，那么他們能做些什么呢？

　　簡(jiǎn)單的問(wèn)題被自助化了，稍微復雜的、需要牽扯到網(wǎng)點(diǎn)的問(wèn)題都被分派出去了，那留給遠程客服中心能夠做的事情，豈不是越來(lái)越少？實(shí)際上，客服中心就面臨著(zhù)銀行業(yè)在轉型期的尷尬，如何讓客服中心從業(yè)人員在企業(yè)中有發(fā)展的機會(huì )，有價(jià)值感是接下來(lái)要探討的內容。

　　最后留給客服中心的問(wèn)題，我們能怎么去更好地幫助顧客解決？其實(shí)從顧客的視角去思考的話(huà)，很簡(jiǎn)單，我希望我的問(wèn)題能夠以最簡(jiǎn)單的方式去解決，而并不是像踢皮球一樣被轉來(lái)轉去。但實(shí)際上，我們的客服角色并沒(méi)有發(fā)生相應的轉變。像我剛才提到的兩個(gè)例子，坐席沒(méi)有解決我的問(wèn)題，他給我解決問(wèn)題的方式都非常簡(jiǎn)單，把其他機構的聯(lián)系方式給你，你自己去解決。所以這是有悖于顧客預期的。現在我們也大面積接觸互聯(lián)網(wǎng)公司。其實(shí)大家可以試著(zhù)去聯(lián)系一下美團的客服中心，他們是首問(wèn)負責的，如果是這一線(xiàn)坐席接到問(wèn)題，他會(huì )幫著(zhù)你去和外賣(mài)小哥、商家去聯(lián)系直到問(wèn)題解決。但與此同時(shí)，它并不是死板的，在你授權的情況下，坐席也可以把你的聯(lián)系方式轉給商家，由你們自行溝通。在我看來(lái)，我覺(jué)得很安心，已經(jīng)有人開(kāi)始承擔起解決問(wèn)題的角色了，為顧客去解決問(wèn)題，直到問(wèn)題解決，跟進(jìn)到到關(guān)單為止。所以說(shuō)需要從顧客的角度去設計流程，而不是從這個(gè)內部事業(yè)部的角度去設計流程。

　　所以客服中心現在面臨挑戰之一，就是還沒(méi)有承擔起解決問(wèn)題的角色，還處于受理和分派問(wèn)題的角色，沒(méi)有服務(wù)一個(gè)電話(huà)到服務(wù)于顧客訴求的角色轉變。

　　另外一個(gè)思考的問(wèn)題就是服務(wù)轉營(yíng)銷(xiāo)的點(diǎn)在哪里？我們可以通過(guò)非常好的顧客數據去做大數據分析、精準畫(huà)像和精準營(yíng)銷(xiāo)。如果我們對一個(gè)老客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)，他的前提是建立在信任的基礎上，從而產(chǎn)生更多的重復銷(xiāo)售，長(cháng)期銷(xiāo)售和推薦式的銷(xiāo)售，那么如果當客戶(hù)在聯(lián)系客服中心時(shí)，你都不能夠解決他的問(wèn)題，他怎么能夠信任你，和你產(chǎn)生未來(lái)的銷(xiāo)售和合作關(guān)系。

　　再以我剛才舉的例子為例，當有客戶(hù)詢(xún)問(wèn)客服中心可不可以提前還貸，這對于銀行的遠程客服中心而言是一個(gè)很好的商機，他可以詢(xún)問(wèn)客戶(hù)，為什么要提前還貸，是不是有一筆富余的資金，現在我們貸款利率也很好，如果有一些其他富裕的資金，不如買(mǎi)一些我們銀行的理財產(chǎn)品，這樣可以帶來(lái)更多的個(gè)人收入。我覺(jué)得這應該是一個(gè)非常好的理財銷(xiāo)售的商機。

　　所以我個(gè)人認為客服中心的服務(wù)和管理能力還有改善的空間。從傳統意義上，客服中心剛整合時(shí)經(jīng)歷了一次很大的飛躍，也形成了一定的管理流程，但隨著(zhù)技術(shù)的發(fā)展、顧客預期的變化，我們也要求變革新。未來(lái)其他競爭對手，外資銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融，也會(huì )倒逼著(zhù)客服中心在服務(wù)能力上發(fā)生變化。

　　下面我分享一下我在和銀行業(yè)客服中心合作時(shí)做的兩個(gè)分析，來(lái)驗證我之前的觀(guān)點(diǎn)。

　　第一個(gè)分析，掛機滿(mǎn)意度。上圖是一家金融行業(yè)客服中心的掛機滿(mǎn)意度調查轉接率差異分析。掛機轉接率就是每個(gè)坐席去把顧客轉到

　　首先考核對于掛機滿(mǎn)意度管理流程上是有瑕疵的。對于坐席而言，意識到顧客不滿(mǎn)意了，肯定是不轉的。而管理流程里并沒(méi)有必須規定所有顧客做滿(mǎn)意度調查，所以目前很多企業(yè)的掛機滿(mǎn)意度調查的數據是存在水分的，不足以說(shuō)明現在客服中心所真正面臨的顧客體驗問(wèn)題，導致我們在做管理決定也是有偏頗的和誤導的。另外掛機滿(mǎn)意度是一通電話(huà)結束之后去做調查。由于如今顧客的問(wèn)題越來(lái)越復雜，不少問(wèn)題很難一通電話(huà)解決。但目前很多金融類(lèi)機構還是采用這樣很單一且有偏見(jiàn)的方式來(lái)收集顧客滿(mǎn)意度。

　　第二個(gè)分析，人員考核。上圖是針對于某家金融中心的坐席考核制度做的一個(gè)分析。所有的銀行或者客服企業(yè)，他們的愿景使命無(wú)一例外都是提供卓越的、世界級的顧客服務(wù)。那么我們到一家中心就會(huì )去驗證客服中心的流程和做法，是不是體現了這樣的愿景和方向。我們把一線(xiàn)坐席的考核與坐席的接起量和質(zhì)量這兩個(gè)指標分別做了回歸分析。在這張分析表里，我們可以發(fā)現客服中心的考核和產(chǎn)能強相關(guān)，和品質(zhì)數據相關(guān)性卻很弱。

　　作為坐席，如果考核結果和產(chǎn)能更相關(guān)的話(huà)，更關(guān)注的自然是接起更多的電話(huà)，而并不是致力于更好地服務(wù)顧客。所以，這與客服中心的愿景和方向相悖。我們未來(lái)的趨勢是越來(lái)越重視顧客體驗，那我們接下來(lái)的管理制度，包括人員的制度和考核指標的設計，應該是和未來(lái)的方向相匹配的。

　　未來(lái)作為遠程客服中心需要關(guān)注的方向，第一，重視自身的運營(yíng)能力；第二，進(jìn)行更多的跨部門(mén)協(xié)作；第三，進(jìn)行技術(shù)的整合。

　　為什么要注重運營(yíng)能力，打鐵還需自身硬，夯實(shí)自身的運營(yíng)能力才能夠更好地去應對未來(lái)角色的轉變，從而準備好去承接更多的業(yè)務(wù)。為了更好地轉型，我們要繼續完善現有的運營(yíng)管理體系。不少中心雖然經(jīng)過(guò)多年運營(yíng)，但是運營(yíng)基礎和管理能力依然比較薄弱。這體現在流程、人員和指標體系的設置方面都存在很多待完善的空間。

　　遠程銀行未來(lái)的發(fā)展上會(huì )存在一些部門(mén)壁壘，我們在搭建遠程銀行的同時(shí)，意味著(zhù)我們要把曾經(jīng)很多在支行、分行網(wǎng)點(diǎn)處理的業(yè)務(wù)承接過(guò)來(lái)，那么面臨的現實(shí)問(wèn)題就在于支行和網(wǎng)點(diǎn)的意愿。我們在承接和轉接業(yè)務(wù)過(guò)程當中，也需要和支行網(wǎng)點(diǎn)的跨部門(mén)協(xié)作的，包括與內部的事業(yè)部之間溝通。

　　技術(shù)上的整合是另一個(gè)挑戰，在不違背合規風(fēng)險的情況下，要逐步實(shí)現信息的打通、技術(shù)之間的融合，使我們更好地服務(wù)顧客，減少顧客解決問(wèn)題的費力度。

　　市場(chǎng)改革和行業(yè)競爭對于銀行業(yè)客服中心和體驗部門(mén)來(lái)說(shuō)是一個(gè)轉型契機，希望行業(yè)可以借風(fēng)使力！

　　以上是我的個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，不完全代表所有COPC的思路，是我在過(guò)去幾年和國內外銀行包括互聯(lián)網(wǎng)金融合作的過(guò)程當中總結出來(lái)的一些個(gè)人想法。希望能夠和行業(yè)同仁們有更多的交流，互相學(xué)習。