CEO客戶(hù)體驗指南

　　什么是我的客戶(hù)想要的？最精明的企業(yè)高管比以往任何時(shí)候都會(huì )更加頻繁地問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，理當如此。領(lǐng)先的企業(yè)明白他們處于客戶(hù)體驗業(yè)務(wù)之中，他們明白企業(yè)如何為客戶(hù)提供產(chǎn)品或服務(wù)比提供什么產(chǎn)品或服務(wù)一樣重要的時(shí)代正在到來(lái)。

　　這本CEO指南利用麥肯錫和其他專(zhuān)家的專(zhuān)長(cháng)探索客戶(hù)交互的基本原理，以及用更加以客戶(hù)為中心的時(shí)尚方式重新設計業(yè)務(wù)，并使企業(yè)獲得最理想業(yè)務(wù)成果所需的步驟。快速了解如何改善客戶(hù)體驗，請看以下的信息摘要。

　　利用先進(jìn)的分析工具，客戶(hù)體驗高管獲得了迅速洞察建立顧客忠誠度、使員工更快樂(lè )、實(shí)現5-10%的收入增長(cháng)、在兩到三年內降低成本15-25%的能力。但它需要耐心和勇氣來(lái)培養一個(gè)企業(yè)通過(guò)客戶(hù)的眼睛看世界，以及重新設計以客戶(hù)為中心創(chuàng )造價(jià)值的能力。管理工作要開(kāi)始考慮客戶(hù)-而不再僅僅是企業(yè)-這是改變的重點(diǎn)。

　　技術(shù)給予了顧客前所未有的權力來(lái)制定購買(mǎi)商品和服務(wù)的規則。研究發(fā)現，其中四分之三的消費者期望在五分鐘內通過(guò)在線(xiàn)的方式獲得服務(wù)。類(lèi)似的期望是一個(gè)簡(jiǎn)單的分享體驗，當他們購物時(shí)會(huì )使用比較應用程序，在線(xiàn)評論人數越多就越可能獲得信任。越來(lái)越多的消費者希望所有的企業(yè)都能夠提供與谷歌和亞馬遜一樣的即時(shí)性、個(gè)性化的便捷體驗。

　　與客戶(hù)建立更好的聯(lián)系是綜合改善客戶(hù)體驗的重要環(huán)節。

　　這意味著(zhù)關(guān)注完整的、端到端的體驗，重要的是從客戶(hù)的角度看問(wèn)題。太多的企業(yè)把注意力放在了單一交互接觸點(diǎn)上了，關(guān)注賬單、新客戶(hù)、服務(wù)呼叫等這些具體的事務(wù)。相比之下，客戶(hù)旅程是由多個(gè)接觸點(diǎn)組成的，有明確的開(kāi)始和結束。

　　首先，即使員工在各個(gè)接觸點(diǎn)交互過(guò)程中服務(wù)的很好，但總體經(jīng)驗仍可能是令人失望的。更重要的是，麥肯錫的研究發(fā)現，客戶(hù)旅程明顯比接觸點(diǎn)更加具有與業(yè)務(wù)成果的相關(guān)聯(lián)性。以麥肯錫最近的一項調查為例，調查顯示了客戶(hù)滿(mǎn)意度與健康保險銷(xiāo)售額之間的關(guān)系，客戶(hù)旅程比單一接觸點(diǎn)的業(yè)務(wù)相關(guān)性高出了73個(gè)百分點(diǎn)。同樣，獲得較好客戶(hù)旅程的酒店客戶(hù)，可能比僅僅關(guān)注單一接觸點(diǎn)的客戶(hù)更愿意推薦該酒店，相比之下高出了61%個(gè)百分點(diǎn)。

　　客戶(hù)掌握著(zhù)企業(yè)高標準的產(chǎn)品質(zhì)量，服務(wù)水平和價(jià)格。企業(yè)如何確定哪些因素對于他們所服務(wù)的客戶(hù)群體是最關(guān)鍵的？產(chǎn)生的經(jīng)濟價(jià)值是最高的？在大多數公司中，很少有重視客戶(hù)旅程的。理解他們，進(jìn)行客戶(hù)細分，幫助業(yè)務(wù)保持專(zhuān)注，對客戶(hù)滿(mǎn)意度有著(zhù)積極的影響，并開(kāi)始圍繞著(zhù)客戶(hù)需求重新設計功能流程。分析工具和來(lái)自于業(yè)務(wù)及融資渠道的大量數據可以幫助企業(yè)分析出滿(mǎn)足客戶(hù)需求的驅動(dòng)因素，以及創(chuàng )造經(jīng)濟價(jià)值的實(shí)際客戶(hù)行為。有時(shí)初始假設會(huì )被推翻。在一個(gè)機場(chǎng)案例的研究中，客戶(hù)滿(mǎn)意度更大程度上受人員安全性的影響，而排隊等待時(shí)長(cháng)則是次要的。

　　在大型分布式企業(yè)，一種獨特的客戶(hù)體驗取決于集體服務(wù)于客戶(hù)真正需求的信念和目標。這個(gè)目標必須明確，每個(gè)員工都可以通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的、明確的意向來(lái)表達：一個(gè)共同的理想和愿望，這是真實(shí)的，也是符合公司品牌價(jià)值主張的。最著(zhù)名的共同愿景例子可能是華特迪士尼公司的共同目標：“我們通過(guò)為世界各地所有年齡段的人士提供最好的娛樂(lè )來(lái)創(chuàng )造幸福。”目標聲明應該被翻譯成一組簡(jiǎn)單的原則或標準來(lái)指導從高管一直到一線(xiàn)人員的行為。

　　客戶(hù)旅程是一個(gè)框架，該框架允許一個(gè)企業(yè)組織和調動(dòng)員工向客戶(hù)交付符合其目標的、一致的價(jià)值。旅程架構可以使員工一直圍繞著(zhù)客戶(hù)需求。

　　客戶(hù)體驗高管首先從區分目標和專(zhuān)注于改善最重要的客戶(hù)旅程開(kāi)始，不論是開(kāi)立銀行賬戶(hù)，退回一雙鞋子，安裝有線(xiàn)電視，或者甚至是更新地址和賬戶(hù)信息。然后他們需要考慮改善旅程的步驟組成。他們根據客戶(hù)心理設計支持流程，管理客戶(hù)期望。他們改變數字檔案，刪除交互中的痛點(diǎn)，并啟動(dòng)創(chuàng )建企業(yè)所需要的不斷轉型創(chuàng )新的文化。

　　巧妙地塑造客戶(hù)感知可以產(chǎn)生重要的附加價(jià)值。引領(lǐng)客戶(hù)體驗從業(yè)者的一個(gè)工具是行為心理學(xué)，它被作為設計過(guò)程中的一個(gè)方面。主要研究人員已經(jīng)確定了在客戶(hù)旅程體驗中驅動(dòng)客戶(hù)感知和滿(mǎn)意度水平的主要因素。例如，精明的公司可以以一個(gè)積極的提示方式設計與客戶(hù)交互的順序。他們可以合并不同階段的相互作用，減少交互的時(shí)間，產(chǎn)生一種進(jìn)步的感覺(jué)。他們可以提供簡(jiǎn)單的選項，給客戶(hù)一種控制和選擇的感受。一家研究消費服務(wù)的公司發(fā)現，在凈推薦值的提高上，從“軟”行為心理學(xué)的舉措到“硬”的運營(yíng)改進(jìn)都做出了貢獻。

　　客戶(hù)習慣了個(gè)性化和易于使用的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，對于剛剛出現的產(chǎn)品和服務(wù)也會(huì )有如同對谷歌和亞馬遜產(chǎn)品和服務(wù)那樣的期待。研究表明，25%的客戶(hù)在一個(gè)壞的體驗之后就會(huì )選擇離開(kāi)。

　　客戶(hù)體驗高管可以通過(guò)數字化流程讓其變得更好。在這些快速的努力中，多學(xué)科團隊共同設計、測試、簡(jiǎn)化流程和旅程，不斷地從來(lái)自客戶(hù)的反饋中提煉和重新發(fā)布。這種經(jīng)過(guò)客戶(hù)鑒定的方法幫助提升性能和擴大規模。

　　隨著(zhù)客戶(hù)體驗成為企業(yè)戰略的重點(diǎn)，越來(lái)越多的高管將面臨如何交付他們企業(yè)如此大面積客戶(hù)體驗轉變的承諾。最直接的挑戰將是如何動(dòng)員企業(yè)員工和推廣，以及弄清楚在哪里及如何開(kāi)始。將精密測量工具應用到客戶(hù)意見(jiàn)的反饋上，讓一線(xiàn)員工為客戶(hù)傳遞企業(yè)的愿景，以客戶(hù)為中心的管理架構奠定了堅實(shí)的基礎。經(jīng)濟上的盈利將使價(jià)值交付和持續創(chuàng )新保持良好的勢頭。

　　每一個(gè)引領(lǐng)客戶(hù)體驗的企業(yè)會(huì )激勵員工在與消費者的互動(dòng)中與客戶(hù)建立良好的信任關(guān)系和實(shí)現品牌的承諾，并授權給他們做正確的事情。在以客戶(hù)為中心的企業(yè)里，高管與各級員工一起工作。例如，最初幾年，亞馬遜著(zhù)名的“甲板上所有成員”會(huì )議在年終假期間舉行，這是一個(gè)與員工并肩作戰的鮮活的傳統實(shí)例。一些企業(yè)創(chuàng )建了為客戶(hù)提供反饋的機制。

　　讓客戶(hù)滿(mǎn)意的關(guān)鍵不僅僅是了解會(huì )發(fā)生什么，還要學(xué)會(huì )使用數據引領(lǐng)整個(gè)企業(yè)行為。使用的指標類(lèi)型比方法更重要。理想的客戶(hù)體驗測量系統將客戶(hù)旅程作為中心，將它與其它關(guān)鍵元素相關(guān)聯(lián)，比如業(yè)務(wù)成果和運營(yíng)上的改進(jìn)等。主要參與人員開(kāi)始在最頂層總體上用一個(gè)標準來(lái)衡量客戶(hù)的體驗，然后層疊向下到關(guān)鍵的客戶(hù)旅程和性能指標，利用員工反饋識別改進(jìn)的機會(huì )。

　　即使對于那些運轉流暢的企業(yè)，轉向以客戶(hù)為中心的模式，跨越很多職能并不是一項容易的事情。從思想統一到知識學(xué)習再到行動(dòng)執行，企業(yè)需要適當的管理和領(lǐng)導。一流的企業(yè)有管理架構，也有全職團隊在現有部門(mén)里開(kāi)展日常工作。要想成功，必須在正常運營(yíng)中進(jìn)行轉變。促進(jìn)理解和信念，各級主管必須樹(shù)立起團隊榜樣，他們的行為是企業(yè)所期待的，并且不斷交流所需要的變化。在企業(yè)內不同層級的正式的強化機制和培養技巧的活動(dòng)會(huì )給轉變帶來(lái)正面的影響。在最近的一次陳述中，麥肯錫的伊萬(wàn)·鄧肯描述了如何以這種方式重新布局整個(gè)企業(yè)，他認為，這通常需要兩到四年的時(shí)間。

　　太多的客戶(hù)體驗轉變陷入到泥潭當中，因為領(lǐng)導者不能量化這些努力是如何創(chuàng )造價(jià)值的。高管，引用改善客戶(hù)關(guān)系的好處，最終推出大膽的舉措以取悅客戶(hù)，到頭來(lái)只有清晰的成本和不清不楚的短期結果。更好的方法是通過(guò)定義真正重要的結果來(lái)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )造，分析滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意客戶(hù)的歷史性能數據，把關(guān)注集中到客戶(hù)滿(mǎn)意度所帶來(lái)的最高付出成本這一問(wèn)題上面。這需要紀律和耐心，但結果將會(huì )在早期就獲得的，在企業(yè)內部和創(chuàng )新未來(lái)過(guò)程中建立起信心。

　　通過(guò)把握信念和執行良好的客戶(hù)體驗戰略來(lái)取悅顧客是一個(gè)挑戰。但它對于在一個(gè)客戶(hù)權利日益增長(cháng)的環(huán)境中領(lǐng)導企業(yè)向前發(fā)展是一個(gè)基本的要求。