套用一句前人的名言：失敗的企業(yè)都是相似的，成功的企業(yè)都有各自成功的道理。
近些年來(lái)，我們都很關(guān)注華為成功的原因，社會(huì )上也有很多的總結，最近英國劍橋大學(xué)賈吉商學(xué)院管理學(xué)畢馬威教席教授大衛·德克萊默和浙江大學(xué)睿華創(chuàng )新管理研究所聯(lián)席所長(cháng)田濤的《引領(lǐng)華為：任正非的七大領(lǐng)導力啟示》探討了華為成功七大領(lǐng)導的啟示，應該是這些眾多文章中，值得一讀的文章。
說(shuō)到華為的成功，我一直理解是一是解決了評價(jià)機制，二是解決了分配機制，三是解決了決策機制。解決了評價(jià)機制讓有能力的人上，無(wú)能力的人下，干得好上，干得不好的下。這樣才能保證企業(yè)永遠有活力，永遠積極向上。解決了分配機制，做到財散人聚，財聚人散，通過(guò)這個(gè)強大分配機制形成巨大的凝聚力。解決決策機制，讓更多聽(tīng)得到炮火的人決策，參與決策。這個(gè)一個(gè)企業(yè)才能不脫離市場(chǎng)，永遠接地氣。
《引領(lǐng)華為：任正非的七大領(lǐng)導力啟示》一文是更全面分析了華為成功的七大能力，1以目標為導向，志存高遠；2.靈活應變，愿景驅動(dòng)；3.激發(fā)員工斗志；4.保持謙卑，艱苦奮斗；5.指令式管理風(fēng)格；6.合作共贏(yíng)；7.強大的學(xué)習能力。應該是更加全面地詮釋了華為成功的原因。其實(shí)從這些領(lǐng)導力也可以看出，作為一個(gè)企業(yè)核心和精神領(lǐng)袖，任正非體現出的能力，不是他是一個(gè)好的技術(shù)專(zhuān)家，甚至可以說(shuō)他并不太懂技術(shù)，任正非也不是一個(gè)最優(yōu)秀的市場(chǎng)和銷(xiāo)售專(zhuān)家。我們知道在很長(cháng)一段時(shí)間，我們在媒體上基本上聽(tīng)不到華為的聲音，任正非差不多從來(lái)不接受媒體采訪(fǎng)（當然現在也偶爾接受了）。也不參與各種評獎，不去領(lǐng)各種榮譽(yù)。作為一個(gè)企業(yè)的精神領(lǐng)袖，任正非從來(lái)不是把自己定位一個(gè)技術(shù)大拿，或是市場(chǎng)銷(xiāo)售大拿，但是他卻要用他的思想，牢牢控制華為的發(fā)展方向，把握住華為命脈。
作為一個(gè)精神領(lǐng)袖，任正非解決的是企業(yè)的戰略與目標，這個(gè)目標必須是志存高遠，有遠大理想，可以在旗幟下面招集更多的能人志士。有了遠大的目標，要實(shí)現目標并不是盲目樂(lè )觀(guān)，企業(yè)的戰略也是隨著(zhù)不同的時(shí)間，企業(yè)不同的狀態(tài)，在不斷改變戰略。任正非是一個(gè)非常有危機感的企業(yè)家，總是在想著(zhù)明天華為就會(huì )倒掉。同時(shí)在華為面臨困難時(shí)，能夠帶領(lǐng)大家面對困難，在華為發(fā)展較順暢時(shí)能夠提醒面臨的問(wèn)題，在已經(jīng)跟隨了很多年之后，也會(huì )及時(shí)要求大家怎么做好一個(gè)領(lǐng)跑者。
作為一個(gè)精神領(lǐng)袖的另一個(gè)重要職責就是保持員工永遠不懈的斗志，不僅要建立一套獨創(chuàng )的分配機制，同時(shí)，任正非自己還時(shí)時(shí)觀(guān)察企業(yè)，動(dòng)察員工動(dòng)向，鼓動(dòng)和激勵員工努力奮斗。
作為一個(gè)國際化企業(yè)，任正非非常重視學(xué)習的重要，永遠具有開(kāi)闊視野，從來(lái)不拒絕先進(jìn)的生產(chǎn)力與管理模式，這也是華為發(fā)展中，在取得了較好成績(jì)時(shí)，沒(méi)有產(chǎn)生較強的大企業(yè)病，同時(shí)也在合作中，讓華為擁有越來(lái)越強大的能力，也面對越來(lái)越強大的市場(chǎng)。
總之，如果從一個(gè)好的企業(yè)家去理解任正非，可能他未必是那個(gè)最專(zhuān)業(yè)的，甚至他不可能成為一個(gè)好的職業(yè)經(jīng)理人，但是從一個(gè)思想家和戰略家去理解任正非，我們可以看到什么是真正的精神領(lǐng)袖和企業(yè)信心。這篇文章給了我們一個(gè)精神領(lǐng)袖的范例。看看這篇文章，也許你可以找到一些華為成功的原因。
引領(lǐng)華為：任正非的七大領(lǐng)導力啟示
作者：大衛·德克萊默和田濤
中國有詩(shī)云，“江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷數百年。”的確，任正非制定了最為有效的戰略，讓華為成長(cháng)為一家全球領(lǐng)先的企業(yè)，這證明了他的巨大影響力和遠見(jiàn)卓識。在本文里，大衛·德克萊默和田濤探討了幫助華為取得巨大成功的七大領(lǐng)導力啟示。
中歐關(guān)系源遠流長(cháng)。自中國成為全球第二大經(jīng)濟體以來(lái)，中歐相繼采取了一系列商業(yè)舉措，將雙邊關(guān)系推向了一個(gè)新的高度。特別值得一提的是一帶一路（絲綢之路經(jīng)濟帶和21世紀海上絲綢之路）戰略。該戰略包括了一系列外交舉措以及自由貿易區的建立，受到了外界的廣泛關(guān)注。越來(lái)越多的中國企業(yè)開(kāi)始在歐洲投資并收購當地企業(yè)，其中有一家企業(yè)在歐洲尤為活躍，它就是中國電信巨頭華為。
早在2012年，這家跨國公司的銷(xiāo)售收入和凈利潤就超過(guò)了愛(ài)立信，成為全球領(lǐng)導者，但該公司在歐洲商業(yè)圈卻鮮為人知，這聽(tīng)起來(lái)也許有些難以置信。事實(shí)上，華為2014年和2015年在歐洲市場(chǎng)非常活躍，與多家歐洲企業(yè)建立了合作伙伴關(guān)系，聚焦安全領(lǐng)域的云存儲和手機應用等。該公司的創(chuàng )始人任正非甚至視歐洲為公司的第二個(gè)本土市場(chǎng)。
華為于1987年成立于中國經(jīng)濟特區深圳。在成立之初，華為，作為一家私營(yíng)企業(yè)，不得不與當時(shí)壟斷市場(chǎng)的國有企業(yè)競爭。但是，華為奮斗拼搏的精神讓華為成功抵御了各種負面影響，成為唯一一家名符其實(shí)的全球化中國公司。目前，在91家躋身《財富》世界500強的中國大陸企業(yè)中，華為是唯一一家海外收入超過(guò)國內收入的中國企業(yè)，其海外收入占總收入的67%。事實(shí)上，公司現在變得越來(lái)越強大。2014財年，華為銷(xiāo)售收入再創(chuàng )新高，達到2881.97億人民幣（約合465.15億美元），凈利潤達到278.66億人民幣（約合44.9億美元）。
華為這家中國企業(yè)巨頭，在國際舞臺上大放異彩，取得了驕人成績(jì)，人們不禁要問(wèn)：華為商業(yè)成功背后的哲學(xué)和驅動(dòng)力是什么？很多人會(huì )說(shuō)，是因為任正非為華為繪制了成功藍圖。現在華為實(shí)行輪值CEO制度，由三位董事會(huì )成員輪流擔任輪值CEO，每屆任期6個(gè)月。即便如此，華為創(chuàng )始人對華為發(fā)展節奏和方向仍有巨大的影響。根據對華為員工、華為高管以及任正非本人的訪(fǎng)談，筆者總結了華為成功的七大領(lǐng)導力啟示。
1.以目標為導向，志存高遠
毫無(wú)疑問(wèn)，任正非領(lǐng)導力的核心在于他非常清楚華為的目標——成就客戶(hù)夢(mèng)想，任正非也確實(shí)身體力行，滿(mǎn)懷激情地追尋這一夢(mèng)想，因此，華為也就成為任正非天生的使命。他總是想方設法為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，通過(guò)一個(gè)個(gè)故事，不斷向員工傳遞一個(gè)理念：華為員工應致力于實(shí)現公司使命，即提供通信技術(shù)實(shí)現聯(lián)接。
要成就客戶(hù)夢(mèng)想，就需要提供最好的服務(wù)，這也是公司取得成功的關(guān)鍵。在華為成立之初，華為產(chǎn)品不如競爭對手的產(chǎn)品，這一點(diǎn)任正非心知肚明。因此，他另辟蹊徑，吸引客戶(hù)。他認為，只有提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，才能吸引客戶(hù)。例如，由于早期華為的設備經(jīng)常出問(wèn)題，華為的技術(shù)人員就經(jīng)常利用晚上客戶(hù)設備不使用的時(shí)間段，去客戶(hù)的機房里維修設備，并且對于客戶(hù)提出的問(wèn)題，華為是24小時(shí)隨時(shí)響應。這種做法跟與西方公司有很大的不同。西方公司有好的技術(shù)和好的設備，但卻忽略了服務(wù)。華為的優(yōu)質(zhì)服務(wù)為公司贏(yíng)得了真正關(guān)心客戶(hù)需求這一美譽(yù)，并同時(shí)讓華為贏(yíng)得了競爭優(yōu)勢。再如早期中國沙漠和農村地區老鼠很多，經(jīng)常會(huì )鉆進(jìn)機柜將電線(xiàn)咬斷，客戶(hù)的網(wǎng)絡(luò )聯(lián)接因此中斷。當時(shí)，在華的跨國企業(yè)都對此不屑，認為這不是他們的問(wèn)題，而是客戶(hù)的問(wèn)題，他們認為只需為客戶(hù)提供技術(shù)。而華為卻不這么認為，在設備外增加了防鼠網(wǎng)，幫助客戶(hù)解決了這一問(wèn)題，華為也認為自己有責任去這么做。得益于這一目標驅動(dòng)戰略，華為在開(kāi)發(fā)耐用設備和材料方面獲得了豐富經(jīng)驗，后來(lái)也因此在中東地區贏(yíng)得多個(gè)大客戶(hù)。
2.靈活應變，愿景驅動(dòng)
任正非充滿(mǎn)激情，努力將公司目標轉化成公司愿景，將華為發(fā)展成為國際領(lǐng)先企業(yè)。在實(shí)現公司愿景的過(guò)程中，他不斷證明了自己的戰略規劃能力，根據公司面臨的挑戰適當調整愿景。他的管理有一點(diǎn)至關(guān)重要：雖然他推崇靈活應變的理念，但是從來(lái)不會(huì )偏離公司的目標和價(jià)值觀(guān)。這種領(lǐng)導能力源自他積極主動(dòng)的態(tài)度。他總是關(guān)注未來(lái)，很少停留在過(guò)去。談及華為創(chuàng )始人的優(yōu)點(diǎn)，人們總會(huì )說(shuō)：任正非總是展望十年后華為會(huì )變成什么樣子。例如，華為通常以十年為周期制定發(fā)展計劃，而愛(ài)立信和摩托羅拉等競爭對手通常按財季或財年制定發(fā)展計劃。
任正非能用批判的眼光審視過(guò)去的成功，同時(shí)識別未來(lái)十年將面臨的挑戰，這也是為什么任正非在很多國人眼中是一位頗具影響力的商業(yè)領(lǐng)袖。中國有詩(shī)云：“江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷數百年。”的確，任正非制定了最為有效的戰略，帶領(lǐng)華為通過(guò)三個(gè)階段（每個(gè)階段約為十年）的發(fā)展，讓華為成長(cháng)為一家全球領(lǐng)先的企業(yè)，這證明了他的巨大影響力和遠見(jiàn)卓識。有意思的是，華為在每個(gè)發(fā)展階段都會(huì )有特定的關(guān)注點(diǎn)和戰略。
任正非稱(chēng)在第一個(gè)發(fā)展階段（1987年至1997年），華為處于創(chuàng )業(yè)初期，公司一片混沌，力圖生存下來(lái)。要想提供高質(zhì)量服務(wù)，只能靠艱苦奮斗。在第二個(gè)發(fā)展階段（1997年至2007年），華為與IBM合作，建立了自己的管理架構。用任正非的話(huà)說(shuō)：“混亂得以消除，秩序得以確立。”通過(guò)與IBM合作，華為學(xué)習西方公司的最佳實(shí)踐，引入了更加全球化的視角。任正非對此有著(zhù)清晰的認識，因此他要求華為全體員工在工作中采用IBM引入的美式實(shí)踐。他不斷向員工口頭傳達這一要求，稱(chēng)有時(shí)需要“削足適履”。他認為，在第二階段，要穿美國鞋，如果不合腳，就要“削足適履”。可以看出，任正非的全球抱負依然是生存與發(fā)展。在第三階段，即2007年以后，華為的戰略是簡(jiǎn)化管理，吸引優(yōu)秀人才，通過(guò)有效創(chuàng )新成就客戶(hù)夢(mèng)想。任正非擔心第二階段的模式會(huì )導致決策不夠高效。與第一個(gè)混亂的階段相比，在第二階段決策周期更長(cháng)；有人擔心，華為會(huì )失去創(chuàng )新的魄力和勇氣。因此，第三階段聚焦簡(jiǎn)化管理，在結構化的管理框架下允許一些混亂，從而激發(fā)創(chuàng )新。
3.激發(fā)員工斗志
要打造一支甘于艱苦奮斗的員工隊伍，就需要激發(fā)員工斗志。任正非能夠激發(fā)他人斗志，這也是他一直被稱(chēng)道的的人格特質(zhì)。任正非特別愛(ài)講故事，他經(jīng)常通過(guò)一個(gè)個(gè)故事，慷慨激昂地向員工傳遞他的理念。在華為早期（第一階段），任正非經(jīng)常給員工講故事。他相信，二十年后，世界通訊市場(chǎng)三分天下，華為必有其一。當時(shí)，華為僅有200名員工，很多人都覺(jué)得他是癡人說(shuō)夢(mèng)。盡管如此，多年來(lái)，任正非一直秉承這一信念并在各種場(chǎng)合向員工傳遞。這個(gè)故事常常被人津津樂(lè )道，華為成立第五年的時(shí)候，任正非在廚房和廚師給員工做飯，中間他突然沖出廚房，大聲宣布：二十年后，世界通訊市場(chǎng)三分天下華為有其一！
醉翁之意不在酒，他的故事之道在于：讓員工充滿(mǎn)斗志地投入到項目中去。特別是在公司創(chuàng )業(yè)初期，他運用這一戰略，成為員工的思想導師和領(lǐng)袖。作為一位領(lǐng)袖，他不斷傳遞公司愿景；作為一位思想導師，他引領(lǐng)員工朝目標邁進(jìn)。例如，在創(chuàng )業(yè)初期，華為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不盡人意，任正非便親自訪(fǎng)問(wèn)了很多海外研發(fā)機構。1997年，他訪(fǎng)問(wèn)了美國貝爾實(shí)驗室。據說(shuō)，任正非當時(shí)對貝爾實(shí)驗室的工作成果驚嘆不已，竟然感動(dòng)得哭了。回到深圳后，任正非告訴所有員工：他已經(jīng)深深地愛(ài)上了貝爾實(shí)驗室！這一激昂陳詞旨在鼓舞員工，讓華為研發(fā)人員堅信：他們終有一天會(huì )超越貝爾實(shí)驗室的研究人員！
4.保持謙卑，艱苦奮斗
任正非在引領(lǐng)華為追求夢(mèng)想時(shí)，他非常清楚自己的不足，他從不認為自己無(wú)所不知。在談到他所具備的才能和特質(zhì)時(shí)，他總是強調：他的知識并不是最豐富的。很顯然，他擁有遠大抱負和很強的執行力，但同時(shí)保有謙卑的心態(tài)。盡管他的這種領(lǐng)導風(fēng)格激勵了很多人，引領(lǐng)公司渡過(guò)了轉型期，但他還是經(jīng)常講：自己能力有限，在團結員工這方面可能不如很多人認為的那樣好。他總是避免被扣上“傳奇領(lǐng)袖”的帽子，而是強調沒(méi)有艱苦奮斗，就沒(méi)有華為的成功。
同樣，任正非不是一個(gè)技術(shù)專(zhuān)家，這早在華為成立之初就是盡人皆知的事實(shí)。但他從不認為這是劣勢。相反，他認為這恰恰是他的優(yōu)勢，因為他堅信，他的組織才能加上其他高管和員工的IT背景，定能創(chuàng )造奇跡。任正非曾說(shuō)過(guò)：“我不懂技術(shù)，不過(guò)我可以讓大家朝著(zhù)共同的目標努力。”他取長(cháng)補短，求賢若渴，逐步提高華為產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，由此贏(yíng)得廣泛贊譽(yù)。
責任共擔、利益共享是華為的一項基本理念。截至2014年12月31日，任正非個(gè)人僅持有華為1.4%的股份，其余的由82，471名員工持有（數據來(lái)源：《華為2014年年報》），這是華為與員工分享利益的最好例證。這種激勵機制能夠激發(fā)每個(gè)員工艱苦奮斗，共同幫助公司取得成功；更重要的是，它確保了華為是一家真正由員工持有的公司。
5.指令式管理風(fēng)格
在中國，領(lǐng)導體制往往具有自上而下、等級分明的特點(diǎn)，華為大致上也沿襲了這種風(fēng)格。但與這種十分強調“控制”的管理風(fēng)格相比，任正非的領(lǐng)導風(fēng)格呈現出不同特點(diǎn)。一方面，任正非大小決策必須親力親為，這也許與他曾經(jīng)在軍隊服役有關(guān)。他嚴肅，有著(zhù)強大的意志力，時(shí)刻把握決策權，在華為發(fā)展之初，他的意志力體現在堅持把奮斗和生存當做公司首要戰略。當時(shí)華為的口號是：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”
但在決策執行上，任正非給了員工很大的自由空間。在華為發(fā)展的早期，在公司的發(fā)展戰略、文化建設等重大決策方面，任正非堅持“大權獨攬，小權分散”，但在研發(fā)、干部任用、薪酬分配等方面卻充分放權，這既最大程度上激發(fā)了各層管理者的主動(dòng)性與創(chuàng )造性，也帶來(lái)了很大的隨意和混亂；向西方全面學(xué)習了近20年的華為，今天在決策體系上越來(lái)越規范化和制度化，集體決策確保了華為更少地犯錯誤，更廣泛地吸收集體智慧，但僵化的一面也凸顯了出來(lái)，因此，任正非在華為高層決策過(guò)程中，有時(shí)更像“鯰魚(yú)”，總是攪起不平衡，以激發(fā)組織的活力。華為今天的決策體制形成了一種＂有限民主+適度集權＂的風(fēng)格，既避免了個(gè)人獨裁帶來(lái)的“一人興邦，一人喪邦”的積弊，也防止了過(guò)度民主帶來(lái)的效率低下、集體不作為現象。
6.合作共贏(yíng)
與競爭對手合作是華為文化的一大特點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，公司要么選擇進(jìn)攻，要么選擇妥協(xié)；換句話(huà)說(shuō)，要么競爭，要么合作。在華為發(fā)展的前20年，華為為了生存、成為更好的服務(wù)提供商，主要采取主動(dòng)出擊的策略。很顯然，任正非當時(shí)認為競爭可以推動(dòng)公司向前發(fā)展。不過(guò)，他認為競爭的核心是尊重競爭對手。
華為采用“競合”策略是受到英格蘭光榮革命的啟示。1688年，奧蘭治親王威廉推翻英格蘭詹姆斯二世的統治，這場(chǎng)無(wú)血革命給任正非留下了深刻的印象，讓他意識到合作也可以取得勝利。任正非對歷史事件有著(zhù)濃厚的興趣。在華為發(fā)展早期，華為會(huì )定期邀請東西方學(xué)者，一起探討各國歷史。
華為在英國也同樣采取了競合策略。例如，華為在英國班伯里成立網(wǎng)絡(luò )安全認證中心，確保設備質(zhì)量，并與英國信號情報機構英國政府通信總部（GCHQ）進(jìn)行合作，保證網(wǎng)絡(luò )設備和軟件安全可靠。華為的這些舉措旨在讓英國政府和廣大客戶(hù)相信華為和華為的流程。實(shí)際上，華為之所以能在歐洲發(fā)展壯大，除了其堅持以服務(wù)為中心的理念（詳見(jiàn)“以目標為導向，志存高遠”部分）外，在一定程度上也要歸功于其競合戰略。起初，歐盟官員確實(shí)想針對華為產(chǎn)品發(fā)起反傾銷(xiāo)調查。但愛(ài)立信和諾基亞相信華為不存在傾銷(xiāo)行為，鼎力支持華為。
7.強大的學(xué)習能力
作為一個(gè)領(lǐng)袖，任正非堅持自我批判、慎思篤行。他有一句話(huà)常被引用：思考能力是最重要的。他所說(shuō)的思考能力不單單是指人的一項重要能力，還是華為文化的精髓。他認為員工智慧是華為最珍貴的資產(chǎn)。通過(guò)思考，我們可以連點(diǎn)成線(xiàn)，制定靈活的愿景和戰略。任正非堅信，只有具備大視野，才能作出明智的戰略決策。
有趣的是，這種戰略需要將思考能力與全員學(xué)習結合起來(lái)。華為大力投資營(yíng)造良好的學(xué)習氛圍，鼓勵員工進(jìn)行思想碰撞。如前文所述，以史為鑒，可以引導我們采取行動(dòng)，樹(shù)立信念，創(chuàng )造未來(lái)。同時(shí)還要確保公司內部能實(shí)現知識共享。華為鼓勵高管除了閱讀專(zhuān)業(yè)書(shū)籍外，還要閱讀專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域以外的書(shū)籍。此外，華為還設有面向全球華為員工內部論壇——心聲社區。任正非和其他高管的想法經(jīng)常會(huì )放在心聲社區，讓15萬(wàn)員工去評頭論足。例如2014年，公司有個(gè)關(guān)于獎金的決定，遭遇到了7萬(wàn)多人次的批評。任正非和其他高管經(jīng)常會(huì )在心聲社區遭受員工激烈的批評。
從以上七點(diǎn)看，這是否意味著(zhù)任正非只是一位思想領(lǐng)袖？因為他的管理哲學(xué)一直強調思想的力量？我們認為其實(shí)并不是這樣。雖然任正非在華為推崇不斷學(xué)習、自我批判，但他始終以創(chuàng )始人的身份滿(mǎn)懷激情地引領(lǐng)公司不斷發(fā)展。在華為員工看來(lái)，任正非是一位以行踐言的卓越領(lǐng)袖。他堅持持續學(xué)習、不斷獲取新信息，力爭把華為發(fā)展成行業(yè)最好的技術(shù)公司，為客戶(hù)提供最卓越的服務(wù)。
作者
大衛·德克萊默：英國劍橋大學(xué)賈吉商學(xué)院管理學(xué)畢馬威教席教授、中國溫州大學(xué)榮譽(yù)教授和中國浙江大學(xué)睿華創(chuàng )新管理研究所研究員。移民英國前曾擔任中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授。著(zhù)有《積極的領(lǐng)導力：如何克服拖延癥，成為大膽的決策者》（Pro-active Leadership：How to overcome procrastination and be a bold decision-maker）一書(shū)。
田濤：浙江大學(xué)睿華創(chuàng )新管理研究所聯(lián)席所長(cháng)。著(zhù)有《下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為》一書(shū)，是《投資與合作》（TopCapital）雜志的創(chuàng )始人和主編。
