- 《云計算服務(wù)—運營(yíng)管理與技術(shù)架構》一書(shū)新鮮出爐
- 《云計算服務(wù)—運營(yíng)管理與技術(shù)架構》綜述
- 云計算運營(yíng)管理與技術(shù)架構：公司財務(wù)運營(yíng)
- 云計算運營(yíng)管理與技術(shù)架構：投資與融資決策
- 云計算運營(yíng)管理與技術(shù)架構：成本管理
5.1 基本原理
5.1.1 概論
5.1.2 企業(yè)并購的目的
5.1.3 并購的種類(lèi)和運用的手段
5.1.4 并購的成本和風(fēng)險
5.1.5 并購對公司財務(wù)的影響
5.2 并購的流程
5.3 云計算行業(yè)并購的特點(diǎn)
5.3.1 云計算行業(yè)概況
5.3.2 云計算服務(wù)公司的運營(yíng)和財務(wù)特點(diǎn)
5.3.3 云計算服務(wù)的并購活動(dòng)
5.3.4 云服務(wù)公司M&A的分析
5.3.5案例： 典型的失敗并購分析
5.4 案例研究（1）： 避免慘烈競爭 - 亞信和聯(lián)創(chuàng )合并
5.4.1 兩家公司的背景
5.4.2 雙方合并的動(dòng)機和交易的合理性
5.4.3 運作中的難點(diǎn)
5.4.4 風(fēng)險防范措施
5.4.5 案例的總結
5.5 案例研究（2）： 傳統軟件公司進(jìn)入云服務(wù)領(lǐng)域 - SAP的系列并購
5.5.1 SAP概況
5.5.2 收購在SAP成長(cháng)中的地位和作用
5.5.3 SAP在云計算領(lǐng)域所做的收購
5.5.4 案例的總結
5.1 基本原理
5.1.1 概論
并購是合并與收購的統稱(chēng)，合并在英文中是merger，指兩個(gè)公司合并為一個(gè)新的公司，原來(lái)的兩個(gè)公司實(shí)體不復存在（新建合并）； 或者收購方公司獲得被收購方的全部資產(chǎn)和負債，被收購方公司的名稱(chēng)和實(shí)體自然消除（吸收合并）。收購在英文中是acquisition ，指一家公司利用現金、股票等手段獲得了對另一家公司的實(shí)際控制權。
并購是公司財務(wù)中最富戲劇性和挑戰性的活動(dòng)，充滿(mǎn)了風(fēng)險和變數。
一個(gè)成功的并購項目中，并購方公司要清醒地知道自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的價(jià)值定位，明白自己的長(cháng)處短板，知道如何補足缺失的競爭要素，因而在選擇目標公司時(shí)有清晰的標準。加之公司組織架構搭建得合理有效，企業(yè)文化強大，管理團隊勤勉盡力，用來(lái)進(jìn)行并購的資金和股票籌備到位，公司內外溝通充分等，這樣并購后才能夠成功整合，達到最初設計的各項財務(wù)、業(yè)務(wù)指標。
而一個(gè)失敗的并購項目則正好相反：或者并購方缺乏清晰長(cháng)久的發(fā)展戰略，在選擇目標公司的時(shí)候標準模糊不清；或者并購方盡職調查工作執行得不得力，沒(méi)有發(fā)現目標公司隱藏的重大業(yè)務(wù)、財務(wù)和法律問(wèn)題；或者并購方對目標公司有著(zhù)不切合實(shí)際的期望，且賦予了目標公司過(guò)高的估值；或者收購方與目標公司之間的企業(yè)文化和管理哲學(xué)存在重大差異，阻礙了雙方團隊的融合。以上任何一條出現，就會(huì )有很大的隱患。在并購中，即使并購方敢一擲千金完成交易，也會(huì )在未來(lái)的日子里風(fēng)波頻生，矛盾不斷，并購無(wú)法達到最初的戰略設計和財務(wù)初衷，甚至會(huì )出現兩敗俱傷的結局。
并購的失敗率大概是在所有的商務(wù)活動(dòng)中名列前茅的，考慮到并購的巨大成本，我們可以說(shuō)并購是一樁高風(fēng)險的生意。據美國麥金西研究所1997年的報告表明， 在1987~1996年10年間，有80%的大企業(yè)未能收回自己的收購成本。麥肯錫公司抽樣調查1998年以前的《金融時(shí)報》500強的并購案例，發(fā)現成功率只有39%。另外一個(gè)咨詢(xún)公司AC Kerney研究了1998~1999年間的巨額并購案后發(fā)現，只有42%的并購達到了預期目標。
盡管并購風(fēng)險如此之大，成本如此之高，成功率如此之低，卻絲毫沒(méi)有阻止全球范圍的并購腳步。據Dealogic統計，2011年全球并購交易發(fā)生了42,422起，交易總額達到2.7萬(wàn)億美元。其中美國交易額占全球并購總金額的37.%，中國交易金額占6.8%，中國成為僅次于美國的全球第二大的并購市場(chǎng)。
5.1.2 企業(yè)并購的目的
企業(yè)可以有兩種增長(cháng)路徑：一種是完全依靠自己的內部成長(cháng)（organic growth），另外一種是企業(yè)通過(guò)與外部的聯(lián)盟合作，包括戰略合作、聯(lián)盟、合資和并購來(lái)實(shí)現自己的增長(cháng)，其中走得最遠的方式就是并購。
那么并購可以給企業(yè)帶來(lái)什么呢？
（1）規模經(jīng)濟效應
（2）取得互補的資源，縮短進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間，提高現有產(chǎn)品和服務(wù)的種類(lèi)和銷(xiāo)售量
（3） 獲得高效率、高質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)管理團隊
（4）消滅競爭對手，避免嚴酷的競爭，增厚財務(wù)業(yè)績(jì)
（5） 擴展價(jià)值鏈上的控制范圍，降低運營(yíng)成本，提高利潤率
（6）企業(yè)擁有過(guò)剩的資金
5.1.3 并購的種類(lèi)和運用的手段
5.1.3.1 并購的種類(lèi)
理論上有兩大種類(lèi)型的并購，一種是橫向并購（horizontal merger），另一種是縱向并購（vertical merger），還有一種不太常見(jiàn)，且不被資本市場(chǎng)所看好的類(lèi)型是混業(yè)并購。
5.1.3.2 并購運用的手段
實(shí)施并購有多種手段，較為常用的有要約收購、代理權爭奪、杠桿收購和管理層收購等。
5.1.4 并購的成本和風(fēng)險
5.1.5 并購對公司財務(wù)的影響
所有的并購活動(dòng)都會(huì )對公司產(chǎn)生影響，有些影響側重在戰略意義上，有些影響側重在日常運營(yíng)方面， 但是無(wú)論怎樣，并購都會(huì )對收購方的財務(wù)產(chǎn)生或多或少的影響。現實(shí)中已經(jīng)有很多并購的案例表明，純粹的財務(wù)目的，即俗稱(chēng)的“買(mǎi)業(yè)績(jì)”的方式固不可取，但是當時(shí)在戰略上看起來(lái)無(wú)比正確的交易也可以造成財務(wù)上的災難，而在財務(wù)上產(chǎn)生的災難性后果的并購無(wú)論如何也不能說(shuō)是一個(gè)成功的并購。
