但隨著(zhù)TOB產(chǎn)業(yè)的深入發(fā)展，客戶(hù)的需求也發(fā)生新的變化，伴隨TOB企業(yè)在做產(chǎn)品、服務(wù)、服務(wù)客戶(hù)等方面也出現了新的認知。
在這個(gè)時(shí)候，在市場(chǎng)供大于求的背景下，誰(shuí)能夠跟客戶(hù)建立更好的關(guān)系，誰(shuí)能夠迅速理解客戶(hù)的產(chǎn)業(yè)底層邏輯，業(yè)務(wù)模式，真實(shí)的需求點(diǎn)，誰(shuí)就能在獲客、保客、服務(wù)等環(huán)節上做的更有效率，那么，這家TOB企業(yè)會(huì )在激烈的市場(chǎng)化競爭中占有優(yōu)勢。
所以，我認為無(wú)論是整個(gè)TOB產(chǎn)業(yè)，還是銷(xiāo)售易做的CRM領(lǐng)域，都要從以產(chǎn)品為中心開(kāi)始向客戶(hù)為中心轉型，圍繞客戶(hù)的數字化布局，開(kāi)始思考客戶(hù)的業(yè)務(wù)，需求，生態(tài)。客戶(hù)從不在線(xiàn)到在線(xiàn)，就需要時(shí)刻關(guān)注客戶(hù)的業(yè)務(wù)動(dòng)向和需求動(dòng)向。
在這個(gè)時(shí)間節點(diǎn)上，銷(xiāo)售易更加認為CRM的本質(zhì)是連接。所以，從銷(xiāo)售易成立到現在，一直在圍繞“連接”進(jìn)行業(yè)務(wù)布局，幫助客戶(hù)連接終端用戶(hù)，連接供應商、渠道，以及各種設備，包括各種企業(yè)的內部流程都連接一起，這就是新一代的CRM。”銷(xiāo)售易創(chuàng )始人兼CEO史彥澤告訴i黑馬＆數字觀(guān)察。
銷(xiāo)售易成立于2011年，是一家融合新型互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的全新一代客戶(hù)關(guān)系管理軟件服務(wù)商，致力于通過(guò)新型互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，打造符合數字化時(shí)代下企業(yè)需求的新一代CRM產(chǎn)品，將企業(yè)同客戶(hù)互動(dòng)的全過(guò)程數字化、智能化，幫助企業(yè)提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，實(shí)現可持續的業(yè)績(jì)增長(cháng)。
恰逢銷(xiāo)售易成立10年之際，i黑馬＆數字觀(guān)察采訪(fǎng)到了史彥澤，圍繞這十年TOB的產(chǎn)業(yè)變化，客戶(hù)的需求變化，以及銷(xiāo)售易自身的認知變化進(jìn)行深度的交流。
從無(wú)人問(wèn)津到產(chǎn)業(yè)紅利期
i黑馬＆數字觀(guān)察了解到，2011-2014年恰逢是中國O2O盛行的幾年。其實(shí)，O2O創(chuàng )業(yè)潮大熱，不是機緣巧合，隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)的大趨勢，商業(yè)模式的創(chuàng )新成了萬(wàn)眾創(chuàng )業(yè)的出發(fā)點(diǎn)。
一支支年輕的創(chuàng )業(yè)團隊滿(mǎn)懷激情，帶著(zhù)美輪美奐的項目BP，站在投資人面前“慷慨激昂”、“意氣風(fēng)發(fā)”，似乎行業(yè)的未來(lái)就掌握在他們手中，只要給錢(qián)就能擺平一切、顛覆傳統。
在當時(shí)O2O模式被認為是產(chǎn)業(yè)融合、服務(wù)升級的新商業(yè)模式，也就是當時(shí)所說(shuō)的互聯(lián)網(wǎng)+模式的最好呈現，是效率提速和供求有效制衡的表現，而當時(shí)的資本市場(chǎng)更崇尚“跨界”，這些才能是傳統產(chǎn)業(yè)顛覆更具代表的人。但恰恰因為其理論指導的形而上，脫離了與商業(yè)實(shí)際運作邏輯的深層次聯(lián)系，使O2O成了概念性的創(chuàng )業(yè)沼澤地。
而當時(shí)中國的TOB企業(yè)服務(wù)正處于傳統軟件時(shí)期，尤其是以史彥澤為代表的這些從SAP出來(lái)行業(yè)老兵，更被看作傳統軟件的代表，并不是具備資本市場(chǎng)所認知的“跨界”那一類(lèi)。所以，在2011年銷(xiāo)售易成立初始階段，一直處于靠團隊自籌資金來(lái)維持公司的正常運營(yíng)。
史彥澤告訴i黑馬＆數字觀(guān)察，在1999年到2000年這一時(shí)期，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)還處于WEB1.0階段，當時(shí)的軟件行業(yè)幾乎沒(méi)有和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)相結合，還只是傳統的本地化的交付模式。
之后隨著(zhù)以“連接”為核心的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，把技術(shù)與產(chǎn)業(yè)連接起來(lái)，這就給不同的產(chǎn)業(yè)、不同的企業(yè)帶來(lái)巨大的變革，這時(shí)候就進(jìn)入了WEB2.0階段。
這時(shí)候，企業(yè)開(kāi)始思考，如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)與企業(yè)軟件相結合，產(chǎn)生不一樣的東西。
以CRM為例，銷(xiāo)售易公司注冊的名字叫仁科互動(dòng)，其實(shí)說(shuō)的就是人與科技互動(dòng)起來(lái)，如何通過(guò)新技術(shù)、新模式、新思想融入到CRM中，拉進(jìn)企業(yè)和客戶(hù)的關(guān)系，和客戶(hù)產(chǎn)生互動(dòng)，也就是連接。這就是銷(xiāo)售易成立的初心和基因，這一點(diǎn)一直沒(méi)有變。
“早在2011年到2013年是銷(xiāo)售易最艱難的三年，一方面，從外部看恰逢是互聯(lián)網(wǎng)+的熱潮，尤其是O2O的興起，也是C端出現很多巨頭的時(shí)間點(diǎn)，這時(shí)候TOB領(lǐng)域并不受主流資本市場(chǎng)的關(guān)注。
另一方面，隨著(zhù)消費互聯(lián)網(wǎng)的興起，以及移動(dòng)社交的發(fā)展，也帶來(lái)很多新興的技術(shù)出現，這些新興技術(shù)與產(chǎn)業(yè)和具體的場(chǎng)景結合，會(huì )徹底改變傳統的IT基礎架構，開(kāi)始以人為核心改變企業(yè)客戶(hù)的底層架構、業(yè)務(wù)流程等各種環(huán)境，進(jìn)而改變傳統企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和應用場(chǎng)景。
但當時(shí)，主流的資本市場(chǎng)主要關(guān)注點(diǎn)在消費互聯(lián)網(wǎng)，在互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè)上，在O2O上。在他們看來(lái)，傳統老炮做的所謂新興軟件都是新瓶裝舊酒，做不出互聯(lián)網(wǎng)+的事情，也不能變革傳統軟件行業(yè)，中國軟件是沒(méi)前途的，這是當時(shí)市場(chǎng)上的一個(gè)態(tài)度。
所以，由于早期資源比較有限，銷(xiāo)售易只能靠團隊成員的自籌資金來(lái)維系日常開(kāi)銷(xiāo)。公司只有十幾個(gè)人，一人扮演多重角色，苦哈哈的做著(zhù)企業(yè)軟件這門(mén)生意。
在公司定位和業(yè)務(wù)端，銷(xiāo)售易起初的打法和Salesforce相似，都是從B2B銷(xiāo)售管理這個(gè)領(lǐng)域切入，專(zhuān)注做銷(xiāo)售領(lǐng)域銷(xiāo)售管理服務(wù)商。
直到2013年下半年，紅杉資本中國給我投了一筆錢(qián)，才敢去多招點(diǎn)人，終于不用自己一個(gè)人又做銷(xiāo)售和又做服務(wù)了。”史彥澤說(shuō)道。
到了2014年，被稱(chēng)為中國TOB元年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)級SaaS的發(fā)展，吸引了不少資本的青睞，尤其是CRM領(lǐng)域成為最先受資本關(guān)注的TOB細分領(lǐng)域，為此，銷(xiāo)售易也陸續拿到多筆融資，推動(dòng)了公司的整體發(fā)展，這成為銷(xiāo)售易第二個(gè)發(fā)展階段的開(kāi)端。
不過(guò)，整個(gè)中國的CRM市場(chǎng)經(jīng)歷了高潮迭起的幾個(gè)階段，2014年-2017年的資本瘋狂追捧，融資不斷，各家揚言都要做中國的Salesforce，刻意模仿學(xué)習Salesforce模式，忽視中美市場(chǎng)環(huán)境差異、中國的IT基礎設施弱等問(wèn)題，使得行業(yè)在2018年陷入低谷階段，資本退卻、被唱衰，“中國CRM已死”的聲音頻繁出現，這時(shí)期沒(méi)有一家SaaSCRM真正的跑出來(lái)。
出現這個(gè)原因是，在當時(shí)，中國的CRM正處于困境與機遇的交界處。一方面，中國CRM市場(chǎng)開(kāi)拓不足，市場(chǎng)前景廣闊，“僧多粥少”的局面尚未出現。
另一方面，CRM企業(yè)多以銷(xiāo)售流程為導向，在營(yíng)銷(xiāo)通路的建設及AI能力的應用方面短板明顯，無(wú)法有效觸達和轉化潛在客戶(hù)，因而坐擁金礦卻只能空手而回。
其次，“市場(chǎng)先行、跑馬圈地”的策略有效教育了眾多企業(yè)用戶(hù)，但同時(shí)中國市場(chǎng)特色的粗放式教育離真正的用戶(hù)訴求還有距離，很大一部分客戶(hù)是被“忽悠”而盲目的上CRM系統，這部分客戶(hù)的粘性偏低，經(jīng)過(guò)SaaS服務(wù)的周期性付費驗證后，市場(chǎng)先行的策略在中國市場(chǎng)屬于效率偏低的策略。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，SaaS的商業(yè)模式能夠成立，最核心的是它降低了用戶(hù)的初始成本，擴大了軟件覆蓋面，但關(guān)鍵是如何讓企業(yè)持續付費。經(jīng)過(guò)幾年“摸著(zhù)石頭過(guò)河”，國內SaaS廠(chǎng)商的發(fā)展模式開(kāi)始回歸商業(yè)本質(zhì)，把產(chǎn)品放在首位，做到以“客戶(hù)需求”為導向。
“中國的CRM市場(chǎng)的坎坷更多的只是市場(chǎng)發(fā)展走向與大家所理解、預期的不一樣而已。不僅是CRM，整個(gè)TOB產(chǎn)業(yè)都存在這樣的問(wèn)題。
在中國，TOB產(chǎn)業(yè)還是一個(gè)新的賽道，發(fā)展還是不夠成熟，賽道在中國怎么發(fā)展？整個(gè)發(fā)展周期怎樣？一個(gè)好的TOB產(chǎn)品或者CRM產(chǎn)品是什么樣的？這些問(wèn)題，無(wú)論是媒體、投資人、還是創(chuàng )業(yè)者都沒(méi)有深刻的理解和認知，只有一個(gè)初步的判斷、預期，并且這個(gè)預期很高。
在中國，這樣一個(gè)未知、全新的領(lǐng)域，在不同的時(shí)期、不同的節點(diǎn)，都在發(fā)生新的變化，一旦賽道變化的結果低于投資人或者媒體的預期，大家都會(huì )按照自己的理解做出判斷，有人認為這個(gè)賽道進(jìn)入瓶頸，有人認為這個(gè)賽道不行了，質(zhì)疑、唱衰。
舉個(gè)例子，SaaS剛開(kāi)始熱的時(shí)候，大家都不知道怎么做，更多的是模仿和學(xué)習美國，認為做免費、標準化、中小微市場(chǎng)，通過(guò)免費、補貼政策，把客戶(hù)都給拉上來(lái)，根本沒(méi)有想到產(chǎn)品成熟度、是否能落地、能否滿(mǎn)足客戶(hù)需求、盈利與否、客戶(hù)粘性、持續服務(wù)的能力等問(wèn)題。
這樣的做法起初沒(méi)有問(wèn)題，但時(shí)間長(cháng)了，我們就會(huì )聽(tīng)見(jiàn)市場(chǎng)出現某家產(chǎn)品不好用、服務(wù)不到位、續費率低的聲音，開(kāi)始覺(jué)得賽道的發(fā)展低于自己的預期。
其實(shí)，低于預期不等于說(shuō)這個(gè)賽道就不行了，只是大家的方式方法、認知理解都不夠成熟。隨著(zhù)對行業(yè)的理解、知識儲備多了，會(huì )發(fā)現賽道有新的參與方法，然后通過(guò)迭代升級推動(dòng)產(chǎn)業(yè)不斷向前發(fā)展。”史彥澤說(shuō)道。
拿下眾多大客戶(hù)
圍繞客戶(hù)需求不斷升級
上文我們提到2014年是中國TOB產(chǎn)業(yè)的元年，這個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不斷受到資本的關(guān)注，銷(xiāo)售易也不意外，借助多筆投資推動(dòng)公司的發(fā)展。
史彥澤介紹道，2014-2017年，這三年是銷(xiāo)售易真正開(kāi)始發(fā)力的時(shí)期，一方面是銷(xiāo)售易的產(chǎn)品與中小微市場(chǎng)契合，滿(mǎn)足了不少客戶(hù)的需求，同時(shí)，銷(xiāo)售體系搭建也比較完善，也推動(dòng)企業(yè)自身的業(yè)績(jì)增長(cháng)。另一方面，SaaS的元年，讓資本密切關(guān)注這個(gè)賽道，資本和自身業(yè)務(wù)的成熟，推動(dòng)銷(xiāo)售易快速成長(cháng)。
不過(guò)，隨著(zhù)TOB產(chǎn)業(yè)開(kāi)始進(jìn)入資本市場(chǎng)的視野后，關(guān)于做大客戶(hù)or小客戶(hù)；收費or免費；做標準化or定制化等各種言論爭論不斷，每家機構和企業(yè)都有自己的理解和實(shí)踐。
自然作為市場(chǎng)紅利的受益者銷(xiāo)售易也需要思考這些話(huà)題，不過(guò)，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的逐漸成熟，業(yè)績(jì)的持續增長(cháng)，銷(xiāo)售易在拓客的過(guò)程中發(fā)現了一些新的問(wèn)題，當時(shí)行業(yè)中“免費”大行其道，銷(xiāo)售易堅持收費很難短期收獲大量用戶(hù)。
“2014年是中國TOB的元年，不同的資本帶著(zhù)不同的認知，支持不同的TOB企業(yè)，各家TOB企業(yè)的打法也不盡相同，有的是用O2O模式的思維帶入到軟件里，想用互聯(lián)網(wǎng)化、免費交付，大量砸廣告的方式快速占領(lǐng)市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的驗證，這種模式是不可行的。
這是因為在TOB領(lǐng)域，首先要考慮客戶(hù)的業(yè)務(wù)屬性，客戶(hù)的需求，而不是砸更多的錢(qián)和廣告吸引客戶(hù)，提供一些不成熟的產(chǎn)品，還通過(guò)免費的商業(yè)模式，在TOB領(lǐng)域是不成立的。
其實(shí)，TOB企業(yè)服務(wù)和C端的最大區別在于，TOB的企業(yè)軟件產(chǎn)品的決策人和使用人往往不是同一批的，而且企業(yè)軟件決定者不是自然人，而是企業(yè)的業(yè)務(wù)，場(chǎng)景，流程。
也就是說(shuō)C端的產(chǎn)品是直接面向消費群體，消費者是可以所見(jiàn)即所得。而B(niǎo)端企業(yè)軟件是有管理層和管理者的，他們的需求是涉及業(yè)務(wù)和管理層面的，所以如果用互聯(lián)網(wǎng)化，C端思維，這件事是做不成的。從這些思考來(lái)看，銷(xiāo)售易從最開(kāi)始就不去爭論收費和免費模式，一直堅持收費。”
時(shí)間到了2015年，銷(xiāo)售易做了兩個(gè)選擇，其一，從SaaS向PaaS延展。銷(xiāo)售易加大了人才、技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)等的投入，特別是對PaaS平臺的研發(fā)投入。其二，客戶(hù)群體從中小型企業(yè)向中大型企業(yè)客戶(hù)轉移。
為此，銷(xiāo)售易先后發(fā)布了PCPaaS平臺、智能CRM以及移動(dòng)PaaS平臺，并陸續開(kāi)發(fā)出針對不同垂直領(lǐng)域的行業(yè)的解決方案，這樣銷(xiāo)售易的產(chǎn)品矩陣可以覆蓋中小企業(yè)到中大型不同規模的企業(yè)客戶(hù)。
“SaaS最關(guān)鍵的點(diǎn)在于用戶(hù)滿(mǎn)意并且愿意持續使用，對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的團隊很小，對流程、體系管理要求等方面沒(méi)有那么嚴苛。
而且這些中小企業(yè)客戶(hù)的銷(xiāo)售高管跳槽概率高，頻繁更換管理者導致CRM無(wú)法持續使用。此外，從不同的報告數據顯示，中國的中小企業(yè)本身死亡率很高，平均只有2.5年的壽命，這就導致斷約率很高，這是一個(gè)很致命的事情。
其次，當時(shí)市場(chǎng)上也有很多中型中大型客戶(hù)來(lái)找銷(xiāo)售易，他們覺(jué)得傳統軟件產(chǎn)品更新速度很慢、用戶(hù)體驗差，他們想換成更加易用的產(chǎn)品。
但是，這些大型的企業(yè)個(gè)性化的訴求點(diǎn)很多，解決起來(lái)特別難，同一個(gè)行業(yè)的小企業(yè)和大企業(yè)訴求點(diǎn)不一樣，跨行業(yè)的訴求點(diǎn)又不一樣。
而當時(shí)的銷(xiāo)售易的產(chǎn)品根本無(wú)法滿(mǎn)足這些中大型企業(yè)客戶(hù)需求，拓客受到阻礙，所以銷(xiāo)售易陷入了定制化和標準化的矛盾之中。
但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的思考從2015年銷(xiāo)售易開(kāi)始研發(fā)PaaS平臺，用以解決中大型客戶(hù)的個(gè)性化需求，以及滿(mǎn)足不同規模、不同行業(yè)間企業(yè)需求的差異化。”
不過(guò)，史彥澤坦誠道，之前去美國參加一些SaaS大會(huì )，看這些SaaS企業(yè)從中小市場(chǎng)切入中大市場(chǎng)，從SaaS切到PaaS說(shuō)的很困難，當時(shí)我不以為然。
但開(kāi)始做PaaS的時(shí)候，我們團隊發(fā)現做這件事真的很難，比在美國做還難，盲目樂(lè )觀(guān)是我們轉型第一個(gè)挑戰。其次，過(guò)去我們是做標準化的SaaS產(chǎn)品，現在要做中大型客戶(hù)，需要做個(gè)性化、定制化的方案。
在中國誰(shuí)見(jiàn)過(guò)PaaS？誰(shuí)做過(guò)PaaS？當時(shí)在中國SaaS也是剛開(kāi)始，大家都不知道怎么做，更別說(shuō)PaaS了，我們都不知道上哪找人請教，做PaaS的底層邏輯是什么？如何構建這個(gè)PaaS平臺？構建平臺的周期是多長(cháng)？如何才能更好的支撐業(yè)務(wù)？
這些我們根本沒(méi)有認知的，這是我們遇到的第二個(gè)挑戰。回想當時(shí)，就是因為沒(méi)有認知、低估難度、找不到人，做出來(lái)的東西客戶(hù)用不了，這讓我們在做PaaS過(guò)程中不知道吃了多少苦，整個(gè)過(guò)程都不容易。
我覺(jué)得，就像之前說(shuō)的，我們要做成一家能夠服務(wù)中大型企業(yè)的SaaS公司，這些坑，這些苦是必須吃的，就是因為別人沒(méi)干過(guò)，沒(méi)嘗試過(guò)，我們就要自己啃下這塊硬骨頭，但是收獲還是很大的。”史彥澤很真誠的分享了做PaaS這件事遇到的困難。
再談到客群從中小轉型到中大企業(yè)客戶(hù)的挑戰，史彥澤指出，首先就是上面提到的技術(shù)和產(chǎn)品層面的問(wèn)題。其次的問(wèn)題是，我們做出來(lái)的產(chǎn)品如何和市場(chǎng)契合、和客戶(hù)契合。
第三，做中小企業(yè)和中大企業(yè)的銷(xiāo)售體系是不同的，我們過(guò)去的銷(xiāo)售體系是無(wú)法支撐現在的轉型的，所以我們要建立中大型客戶(hù)的KA團隊。
這個(gè)KA團隊在能力模型、行業(yè)劃分上，和過(guò)去團隊要有明確劃分，要不然會(huì )內部打架的。組建后，如何區分不同客戶(hù)群體的銷(xiāo)售體系？如何避免不同團隊的日常沖突？
第四，如何搭建服務(wù)體系也是我們面臨的挑戰。過(guò)去，我們一個(gè)項目實(shí)施顧問(wèn)，可以實(shí)施多個(gè)項目，現在開(kāi)始做中大型客戶(hù)，項目實(shí)施的能力和邏輯會(huì )發(fā)生很大變化，所以我們這個(gè)團隊也要進(jìn)行調整。
總的來(lái)說(shuō)，無(wú)論是做SaaS還是做PaaS，我們都要做到本土化。但是本土化的前提條件是什么？我認為是把客戶(hù)的基本需要滿(mǎn)足，這是本土化的前提，所以我們要首要了解中國目前銷(xiāo)售管理的狀態(tài)，客戶(hù)到底有沒(méi)有需求。
有了需求后，我們要清楚，客戶(hù)的痛點(diǎn)到底是什么？無(wú)論是中小市場(chǎng)還是中大型市場(chǎng)，只要了解客戶(hù)的需求，才能更好的幫助我們做接地氣的服務(wù)，滿(mǎn)足其需求。”
隨后幾年，銷(xiāo)售易以“重塑企業(yè)與客戶(hù)的連接”為使命，在夯實(shí)銷(xiāo)售云的基礎上，陸續構建了以銷(xiāo)售云為核心的Engage Suite CRM產(chǎn)品套件，包含基于PaaS平臺開(kāi)發(fā)的營(yíng)銷(xiāo)云、客戶(hù)服務(wù)云、現場(chǎng)服務(wù)云、伙伴云、智能分析云等解決方案，及底層的PaaS平臺。
之后，銷(xiāo)售易憑著(zhù)多年的行業(yè)經(jīng)驗，以及對客戶(hù)需求的理解，產(chǎn)品的理解，打造了從營(yíng)銷(xiāo)到獲客到服務(wù)客戶(hù)的一站式“客戶(hù)數字化平臺”。
據悉，該平臺除了包含Engage Suite的應用層產(chǎn)品，還囊括了PaaS、IaaS等基礎服務(wù)與設施，以及第三方合作生態(tài)，這種從底層架構到前臺端口的全方位整合，有效地解決了企業(yè)自行開(kāi)發(fā)導致成本高、迭代難的問(wèn)題，以及業(yè)務(wù)部門(mén)各自購買(mǎi)帶來(lái)的“煙囪式”數據孤島的困境。
成立10年，銷(xiāo)售易憑借其“營(yíng)銷(xiāo)-銷(xiāo)售-服務(wù)一體化解決方案”及平臺級CRM產(chǎn)品能力，先后獲得了沈鼓集團、聯(lián)想集團、上海電氣、海康威視以及滴滴等多個(gè)不同行業(yè)的頭部企業(yè)青睞，以更好的本土化產(chǎn)品服務(wù)能力替換了Salesforce、Oracle、Siebel等國際CRM品牌。
產(chǎn)品為中心
重塑產(chǎn)品和業(yè)務(wù)矩陣
2020年是不確定的一年，突如其來(lái)的疫情，以及中美貿易戰的加劇，在這兩件事的共同作用下，各個(gè)行業(yè)也面臨著(zhù)巨大的沖擊和挑戰。
但疫情也帶來(lái)了一些正面的啟示，催生了在線(xiàn)辦公、遠程協(xié)同等這些過(guò)去企業(yè)不太關(guān)心的新習慣，也讓更多企業(yè)意識到經(jīng)營(yíng)過(guò)程中數字化的重要性。
“中國經(jīng)濟由高速增長(cháng)階段轉入高質(zhì)量增長(cháng)階段，過(guò)去那種‘追風(fēng)口、賺大錢(qián)’的機會(huì )越來(lái)越少，各個(gè)行業(yè)的競爭都趨于白熱化，絕大多數中國企業(yè)整體都進(jìn)入了賺辛苦錢(qián)、賺慢錢(qián)時(shí)代。企業(yè)競爭更激烈，精細化的管理成為企業(yè)的核心競爭力。”
要做到精耕細作，打造品牌差異，這需要從原來(lái)企業(yè)對貨的關(guān)注轉為對人的關(guān)注。人是消費者、是客戶(hù)，基于人在整個(gè)環(huán)節的體驗，圍繞對人的深度洞察和理解，企業(yè)如何在每個(gè)環(huán)節將數字化做得更好，這將是大環(huán)境下制造經(jīng)濟向服務(wù)經(jīng)濟轉型過(guò)程中非常重要的著(zhù)眼點(diǎn)。
所以下個(gè)節點(diǎn)上真正的數字化轉型應該以客戶(hù)的連接和客戶(hù)的數字化作為突破口。在供大于求的時(shí)代，客戶(hù)的數字化是數字化轉型的核心，企業(yè)更加需要去理解、研究客戶(hù)，變成一家“以客戶(hù)為中心運營(yíng)”的企業(yè)。
那么，企業(yè)如何做到真正的以客戶(hù)為中心？以客戶(hù)為中心是企業(yè)要真正把客戶(hù)放在運營(yíng)的中心，讓客戶(hù)和銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、生產(chǎn)、制造、財務(wù)各個(gè)環(huán)節結合，深度洞察、理解客戶(hù)的需求，根據客戶(hù)需求提供更好地支持和服務(wù)。
在此基礎上，用戶(hù)的轉化、精準服務(wù)、品牌滿(mǎn)意度、忠誠度的每個(gè)環(huán)節都將有很大提升，這也將成為每個(gè)企業(yè)在下一個(gè)節點(diǎn)上能夠規模增長(cháng)的核心要素。
為此，2020年，銷(xiāo)售易做出兩大調整，首先，把公司的戰略從“以產(chǎn)品為中心”調整到“以客戶(hù)為中心”，進(jìn)而銷(xiāo)售易發(fā)布了全新的品牌形象“Neocrm”，標志著(zhù)銷(xiāo)售易通過(guò)新型互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，打造符合新數字化時(shí)代企業(yè)新需求的新一代數字化CRM產(chǎn)品，給客戶(hù)提供新的CRM選擇，傳遞新的產(chǎn)品價(jià)值。
其次，在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品布局上，為了更好地符合公司的“以客戶(hù)為中心”的戰略，銷(xiāo)售易把這種戰略運用到CRM業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上，從B2B業(yè)務(wù)開(kāi)始延伸到B2C業(yè)務(wù)。
在產(chǎn)品上，銷(xiāo)售易發(fā)布了服務(wù)TOC行業(yè)的以CDP為核心的消費者洞察體驗套件，將CDP的底層數據與分析能力和DMP、營(yíng)銷(xiāo)自動(dòng)化、企業(yè)微信、積分商城等業(yè)務(wù)模塊的軟件能力進(jìn)行整合，服務(wù)C端企業(yè)客戶(hù)從“品牌感知-興趣-交易-服務(wù)”的全周期。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售易堅持“以客戶(hù)為中心”的戰略和理念，打造新一代的CRM，而針對B2C場(chǎng)景的消費者洞察體驗套件，是以CDP客戶(hù)數據平臺為核心，涵蓋了從流量運營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)自動(dòng)化、消費者洞察與體驗管理到忠誠度管理的綜合大數據與AI應用系統，幫助品牌企業(yè)成就與消費者的超級連接，構建流量護城河，激活業(yè)績(jì)增長(cháng)。
目前，銷(xiāo)售易的消費者洞察體驗套件已在零售、快消、商業(yè)地產(chǎn)、生活服務(wù)等眾多TOC行業(yè)企業(yè)中成功應用，有效地幫助了相關(guān)客戶(hù)在CRM產(chǎn)品范疇內形成客戶(hù)全生命周期角度的管理體系。未來(lái)也將全面支撐各個(gè)C端領(lǐng)域的企業(yè)實(shí)現精準的營(yíng)銷(xiāo)獲客和高效的客戶(hù)運營(yíng)。
這樣一來(lái)，銷(xiāo)售易基于“以客戶(hù)為中心”的戰略布局，打造新一代的CRM產(chǎn)品和解決方案，產(chǎn)品覆蓋TOB到TOC的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，再通過(guò)逐步引入AI、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)為CRM注入新能力，幫企業(yè)走出防火墻，不局限于內部流程的管理，實(shí)現精益化運營(yíng)。
與此同時(shí)，銷(xiāo)售易通過(guò)TOB和TOC雙場(chǎng)景業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)，可以幫助企業(yè)客戶(hù)更加敏捷、精準、高效、智能地連接終端用戶(hù)，而更多、更直接地以數字化的形式支撐企業(yè)與客戶(hù)的連接與互動(dòng)。
史彥澤告訴i黑馬＆數字觀(guān)察，以客戶(hù)為中心也好，還是進(jìn)入B2C業(yè)務(wù)也好，本質(zhì)上就是銷(xiāo)售易一直提的“連接客戶(hù)”。
“以汽車(chē)行業(yè)為例，是典型的B2C的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，過(guò)去對于車(chē)企而言，客戶(hù)資源掌握在經(jīng)銷(xiāo)商手里，車(chē)企不知道客戶(hù)是誰(shuí)？客戶(hù)在哪里？他們的需求是什么？
但隨著(zhù)數字化的到來(lái)，客戶(hù)的需求發(fā)生變化，車(chē)企的業(yè)務(wù)模式也需要發(fā)生變化，經(jīng)銷(xiāo)商這一環(huán)變成扁平化，車(chē)企直接面向消費者。這時(shí)候，作為車(chē)企客戶(hù)開(kāi)始需要考慮如何觸達客戶(hù)，如何準確獲取客戶(hù)，如何理解客戶(hù)，如何服務(wù)客戶(hù)等，都是現在車(chē)企需要考慮的問(wèn)題。
這時(shí)候就需要銷(xiāo)售易這樣的公司，堅持以客戶(hù)為中心，深度了解客戶(hù)的需求，為他們搭建具備數字化和智能化全業(yè)務(wù)鏈條解決方案，連接企業(yè)的內部，外部消費者，以及供應鏈端，進(jìn)行精益化運營(yíng)，這樣才能更好的滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。
這也是銷(xiāo)售易進(jìn)入B2C領(lǐng)域的一個(gè)很重要的原因，時(shí)代的變化，客戶(hù)的需求變化，業(yè)務(wù)模式的變化，反向倒逼我們的業(yè)務(wù)模式變化，延伸邊界。
不過(guò)，B2B和B2C的客戶(hù)需求是不同的，TOB的客戶(hù)重點(diǎn)是銷(xiāo)售和服務(wù)，這是他們獲客的關(guān)鍵點(diǎn)。而B(niǎo)2C客戶(hù)銷(xiāo)售的需求比較小，重點(diǎn)還是在營(yíng)銷(xiāo)層面。所以銷(xiāo)售易會(huì )抽取B端和C端客戶(hù)的共性需求，形成一個(gè)針對B2C的客戶(hù)解決方案，以組件化的形式，根據客戶(hù)的具體場(chǎng)景，業(yè)務(wù)需求，提供產(chǎn)品和服務(wù)。”
那么，對銷(xiāo)售易而言，從產(chǎn)品為中心轉向客戶(hù)為中心的難點(diǎn)和挑戰是什么呢？
“其實(shí)很多人認為以客戶(hù)為中心是一個(gè)廉價(jià)的Slogan，掛在公司墻上，假裝告訴投資人、客戶(hù)、員工，我們要這么做，主要還是這句話(huà)人人都在提，具體怎么布局？怎么做？大家都想不清楚。
我們可以參考華為，這是企業(yè)轉型的經(jīng)典案例。早期的華為是以賣(mài)路由器為主，但任正非認為只賣(mài)功能，簡(jiǎn)單的產(chǎn)品對于客戶(hù)而言的價(jià)值是不夠的，可以被替代的點(diǎn)很多，于是華為進(jìn)行轉型升級，而這個(gè)轉型不是口頭上的，他們連愿景都改掉。
為了實(shí)踐以客戶(hù)為中心，華為把客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)分析，深入研究客戶(hù)的行業(yè)、業(yè)務(wù)場(chǎng)景以及真實(shí)的需求，什么樣的客戶(hù)，需要提供什么樣的解決方案，都做出系統的梳理和分析，還制定相應的解決方案。
其次，為了做到以客戶(hù)為中心，華為在組織層面進(jìn)行調整，尤其是銷(xiāo)售團隊，圍繞銷(xiāo)售的前端學(xué)習、銷(xiāo)售策略、售后服務(wù)等環(huán)節進(jìn)行梳理打磨。
其實(shí)這都是細節問(wèn)題，需要花費時(shí)間、財力、物力、人力來(lái)做這些事情。去年，銷(xiāo)售易在戰略上進(jìn)行調整，為了適配這個(gè)戰略，產(chǎn)品也進(jìn)行升級，還推出B2C的產(chǎn)品線(xiàn)。”
i黑馬＆數字觀(guān)察了解到，銷(xiāo)售易切入B2C領(lǐng)域后，公司的組織架構也相應做出一些調整。據悉，公司圍繞敏捷的組織變化，以及以客戶(hù)為中心的戰略，進(jìn)行組織架構調整。
例如，銷(xiāo)售易把營(yíng)銷(xiāo)云以及與企業(yè)微信合作的營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)產(chǎn)品，拆出來(lái)整合一個(gè)單元產(chǎn)品，組成一個(gè)新的團隊，甚至可以理解為一個(gè)內部創(chuàng )業(yè)團隊。
其次，銷(xiāo)售易圍繞客戶(hù)所需要的場(chǎng)景，重新組成前端行業(yè)部門(mén)、中臺產(chǎn)品部門(mén)、平臺等產(chǎn)品部門(mén)，每個(gè)員工以及所承擔的業(yè)績(jì)和責任也相應發(fā)生的變化。
“很多人覺(jué)得客戶(hù)為中心和產(chǎn)品為中心彼此是對立矛盾的，很難兼容，我過(guò)去也是這么理解的。對于一個(gè)初創(chuàng )企業(yè)的早期，肯定要住在客戶(hù)的單點(diǎn)需求，做產(chǎn)品型的公司，解決客戶(hù)的一些小問(wèn)題。
隨著(zhù)公司深入發(fā)展，客戶(hù)的需求也會(huì )增多，服務(wù)客戶(hù)的產(chǎn)品也從點(diǎn)到面上。而這時(shí)候的TOB想的更多是拿著(zhù)錘子找釘子的事情，只要解決客戶(hù)一點(diǎn)小問(wèn)題，能把產(chǎn)品賣(mài)出去就行。
這種思路在公司早期時(shí)候是可以的，但隨著(zhù)企業(yè)做大，創(chuàng )始人要開(kāi)始思考業(yè)務(wù)多元化，產(chǎn)品多元化，組織的穩健健康發(fā)展，以及生態(tài)問(wèn)題，這種邏輯就行不通了，會(huì )把公司變成一個(gè)生意，而非一家有價(jià)值的公司。
所以這時(shí)候，我們需要開(kāi)始考慮客戶(hù)到底要什么，就像前面提到一樣，學(xué)習華為這種系統梳理客戶(hù)業(yè)務(wù)，場(chǎng)景，以及需求，提煉共性需求，還要分析個(gè)性需求，為客戶(hù)制定具體問(wèn)題具體分析的解決方案。
TOB企業(yè)還要想清楚自己的客戶(hù)定位是什么？針對這個(gè)客戶(hù)定位，具體的銷(xiāo)售策略是什么，這些都是需要深入思考的話(huà)題。
而且，像我們這樣的企業(yè)切忌閉門(mén)造車(chē)，要去多拜訪(fǎng)客戶(hù)，研究客戶(hù)，給他們合理提出建議，咨詢(xún)服務(wù)，站在專(zhuān)家的視角，了解他們，幫他們辨別真實(shí)的需求，在這個(gè)基礎上提供最佳的解決方案。”史彥澤最后說(shuō)道。
