2014年對于國內的通信市場(chǎng)是一個(gè)特殊的年份。一方面，三大通信運營(yíng)商的4G網(wǎng)絡(luò )的建設如火如荼、4G業(yè)務(wù)量和用戶(hù)數節節攀升，“4G元年”的“揭幕戰”雖然還未實(shí)現革命性的增長(cháng)，但4G的發(fā)展趨勢已經(jīng)勢不可擋、也為2015年的快速增長(cháng)打下了堅實(shí)的基礎；另一方面，三大通信運營(yíng)商的運營(yíng)情況更加不容樂(lè )觀(guān)，外部面臨著(zhù)OTT應用與服務(wù)提供商的市場(chǎng)搶奪和擠壓，內部面臨著(zhù)“營(yíng)業(yè)稅改增值稅”和營(yíng)銷(xiāo)成本壓縮的雙重壓力，不禁感嘆過(guò)去掌控價(jià)值鏈核心地位的好日子已經(jīng)一去不復返。在這個(gè)充滿(mǎn)著(zhù)機遇和挑戰的年份中，通信市場(chǎng)處處都充斥著(zhù)各種各樣的矛盾——傳統觀(guān)念和新型競爭環(huán)境之間的矛盾、傳統業(yè)務(wù)的式微和新業(yè)務(wù)興起之間的矛盾等等，忙著(zhù)“壓水分”和“保指標”的通信運營(yíng)商不免對未來(lái)充滿(mǎn)著(zhù)困惑和焦慮。通信運營(yíng)商的轉型之路，應當何去何從？
一、轉型應以“人”為本
從今年以來(lái)工信部公布的系列資料分析可以看出，當前基礎通信市場(chǎng)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，正經(jīng)受著(zhù)嚴峻的挑戰。從整體業(yè)務(wù)規模來(lái)看，雖然整體業(yè)務(wù)總量和業(yè)務(wù)收入總量在持續穩步走高、但同比增長(cháng)幅度卻處于持續下滑狀態(tài)，而且下滑比例是歷年來(lái)最高的；從傳統業(yè)務(wù)的角度來(lái)看，平均本地移動(dòng)通信去話(huà)分鐘數和平均長(cháng)途移動(dòng)通信去話(huà)分鐘數同比分別下滑6.6%和5.0%，進(jìn)入2014年之后短信業(yè)務(wù)更是潰不成軍，同比跌幅都維持在18%以上，部分月份甚至同比跌幅接近20%；從業(yè)務(wù)收入結構構成來(lái)看，語(yǔ)音業(yè)務(wù)的構成從去年中期的46.6%下降到今年中期的42.9%，非語(yǔ)音業(yè)務(wù)收入中的流量業(yè)務(wù)增長(cháng)的拉動(dòng)作用巨大，但流量業(yè)務(wù)的增速遠大于流量業(yè)務(wù)收入的增速、量收不匹配現象十分明顯。
由此可見(jiàn)，通信市場(chǎng)的整體格局正發(fā)生著(zhù)根本性的變化。基于當前形勢，在今年的目標戰略中，三大通信運營(yíng)商都不約而同的提出了“轉型”的戰略意圖。
中國移動(dòng)的奚國華董事長(cháng)指出，通信運營(yíng)商已經(jīng)加速進(jìn)入“流量經(jīng)營(yíng)”時(shí)代，傳統運營(yíng)商層面的競爭更趨白熱化，互聯(lián)網(wǎng)層面的競爭對傳統電信業(yè)務(wù)的“異質(zhì)替代”也進(jìn)一步加速，而且隨著(zhù)傳統通信市場(chǎng)進(jìn)一步趨于飽和，未來(lái)市場(chǎng)的開(kāi)拓形勢必將更加嚴峻。因此，從中國移動(dòng)自身的角度來(lái)看，公司正處于“維持傳統業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)價(jià)值”和“加快推動(dòng)轉型發(fā)展”的交織階段和關(guān)鍵節點(diǎn)。
中國電信的王曉初董事長(cháng)則是進(jìn)一步強調了緊緊圍繞深化轉型的“新三者”戰略和“再造一個(gè)新型中國電信”的目標。也即是推動(dòng)“去電信化”（摒棄傳統通信運營(yíng)商的固有成見(jiàn)和路徑依賴(lài)，調整思維模式、主動(dòng)適應變革，推進(jìn)網(wǎng)絡(luò )平臺、業(yè)務(wù)產(chǎn)品、商業(yè)模式，以及機制體制等多領(lǐng)域、多層面的創(chuàng )新）、“市場(chǎng)化和差異化”（需在戰略層面建立起綜合內部和外部力量的科學(xué)評價(jià)機制，在外部資源引入上采取更開(kāi)放的心態(tài)，創(chuàng )新服務(wù)形成的差異化優(yōu)勢）和“新三者”（成為智能管道的主導者、綜合平臺的提供者、內容和應用的參與者）的“一去二化新三者”轉型戰略。
中國聯(lián)通的常小兵董事也將轉型作為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的頭等大事，也即是全面實(shí)施“移動(dòng)寬帶領(lǐng)先與一體化創(chuàng )新”戰略，實(shí)踐四個(gè)“堅持”（堅持快中求好，持續加快規模效益發(fā)展；堅持與時(shí)俱進(jìn)，持續推進(jìn)企業(yè)創(chuàng )新轉型；堅持市場(chǎng)驅動(dòng)，持續激發(fā)體制機制活力；堅持客戶(hù)導向，持續增強服務(wù)支撐能力）。
由此可見(jiàn)，“轉型”已經(jīng)成為三大通信運營(yíng)商共同的迫切需求。而今年作為轉型的過(guò)渡年、關(guān)鍵年，為何三大通信運營(yíng)商會(huì )不約而同的將之提升到如此高的戰略地位？這是和市場(chǎng)形勢的變革密切相關(guān)。通信運營(yíng)商過(guò)去的思維模式和行動(dòng)舉措已經(jīng)和當前的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)顯得“格格不入”，主要表現在以下方面：
傳統運營(yíng)觀(guān)念與新型競爭環(huán)境之間的矛盾：傳統的通信市場(chǎng)是“單一”的競爭市場(chǎng)，一是競爭對手和業(yè)務(wù)類(lèi)型單一，只是局限在三大通信運營(yíng)商之間、局限在固定通信和移動(dòng)通信業(yè)務(wù)之間的競爭；二是價(jià)值模式單一，通過(guò)“通信運營(yíng)商業(yè)務(wù)開(kāi)通與交付、消費者根據使用量和業(yè)務(wù)定價(jià)計算話(huà)單并付費”的模式來(lái)獲取價(jià)值。而新型的競爭環(huán)境中，新型的競爭對手層出不窮、而且許多原來(lái)各自固守原有領(lǐng)域的競爭對手也參與到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的競爭當中來(lái)；價(jià)值模式也呈現多樣化和泛化的趨勢，過(guò)去熟悉的“羊毛出在羊身上”模式已經(jīng)不再是唯一的模式，“羊毛出在狗身上”、甚至“還由牛來(lái)買(mǎi)單”的價(jià)值模式屢見(jiàn)不鮮。例如，微信電話(huà)本大舉推出、不少通信業(yè)界中人高呼“狼來(lái)了”，就是這個(gè)原因。
以自我為中心和與客戶(hù)為中心的運營(yíng)理念之間的矛盾：過(guò)去通信運營(yíng)商掌握也業(yè)務(wù)的設計權、定價(jià)權和提供權，消費者所能夠享受的通信業(yè)務(wù)，都只能是在通信運營(yíng)商所提供的業(yè)務(wù)范疇當中選擇。這種模式使得通信運營(yíng)商成為了價(jià)值鏈的核心掌控者、也使其養成了以自我為中心的思維定勢。但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更加強調的是用戶(hù)體驗而不是產(chǎn)品自身，用戶(hù)的體驗形成了注意力經(jīng)濟、也形成了新的用戶(hù)價(jià)值，用戶(hù)體驗的好壞決定了用戶(hù)粘性和傳播口碑，這一點(diǎn)恰恰是通信運營(yíng)商產(chǎn)品的弱項，一旦無(wú)法再成為消費者唯一的剛需，又要如何與OTT的應用與服務(wù)相抗衡呢？
靜態(tài)運營(yíng)策略與動(dòng)態(tài)市場(chǎng)變化之間的矛盾：之前由于通信運營(yíng)商在價(jià)值鏈當中占據了掌控地位，因此通信運營(yíng)商的運營(yíng)策略大多是“一招鮮、吃遍天”，實(shí)在不行就采用低價(jià)競爭、直接或變相提高營(yíng)銷(xiāo)成本投入等方式來(lái)?yè)寠Z市場(chǎng)，這也是近年來(lái)校園市場(chǎng)、返鄉市場(chǎng)屢屢出現惡性競爭的原因。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的市場(chǎng)是處于動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程，面對新型競爭對手的體驗先行、野蠻生長(cháng)，通信運營(yíng)商的應對措施往往顯得蒼白乏力、文不對題，甚至不知所措、聽(tīng)之任之。
注重市場(chǎng)分析和注重客戶(hù)體驗之間的矛盾：在傳統思維模式的局限下，通信運營(yíng)商的策略形成依舊墨守成規。市場(chǎng)策略的最重要來(lái)源就是經(jīng)營(yíng)分析，過(guò)去通信運營(yíng)商擁有對市場(chǎng)和價(jià)值鏈的主導權，經(jīng)營(yíng)分析大多是自身數據的呈現、分析、對比、總結，并以此得出下一階段的策略；當前市場(chǎng)依舊采用這種“數據堆砌”方式的經(jīng)營(yíng)分析，數據看似豐富而全面、分析看似深入而透徹，但實(shí)際上卻依舊是試圖從內部、從自身、從過(guò)去找經(jīng)驗來(lái)指導未來(lái)的市場(chǎng)發(fā)展，殊不知互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的金科玉律就是，“過(guò)去的經(jīng)驗越豐富、現在就死的越快”；缺少對外部、對市場(chǎng)、對客戶(hù)的分析，不從未來(lái)找方向，自然會(huì )感覺(jué)到路子越走越窄、日子越過(guò)越被動(dòng)。因此，通信運營(yíng)商目前最缺的市場(chǎng)人才就是數據建模與分析人才，也即是如何重新構建經(jīng)營(yíng)策略的參謀體系、如何發(fā)現現有數據分析體系的不足、如何通過(guò)不同的角度來(lái)改變原先的策略思考和選擇。
經(jīng)驗主義和創(chuàng )新思維之間的矛盾：面對新挑戰，通信運營(yíng)商也開(kāi)始了思想上的反思行為上的改變，“創(chuàng )新”也成為通信運營(yíng)商的口頭禪。但提倡創(chuàng )新容易、實(shí)踐創(chuàng )新困難，上述四項矛盾歸結起來(lái)，根本原因就在于此。在“潮水退去，就知道誰(shuí)在裸泳”的今天，隨著(zhù)“水位”的逐漸降低、通信運營(yíng)商的未來(lái)更是充滿(mǎn)著(zhù)尷尬的不確定。各級決策者如果不能從自身反思和改變，今后難保不會(huì )陷入積重難返、徹底“啞管道”化困局。屆時(shí)，徹底喪失了在價(jià)值鏈中的話(huà)語(yǔ)權的通信運營(yíng)商，又如何能夠與新型競爭對手抗衡呢？
綜上所述，當前通信運營(yíng)商所面臨的壓力是空前的、未來(lái)的發(fā)展前景是充滿(mǎn)挑戰的，這也是為何鐵塔公司招聘能夠異常火爆的重要原因之一。那通信運營(yíng)商要如何實(shí)現轉型？筆者認為，轉型應當以“人”為本，這其中包含著(zhù)兩層含義：一方面是重心外移，也即是將目光聚焦到市場(chǎng)和消費者身上。市場(chǎng)的問(wèn)題，往往就能夠在市場(chǎng)和消費者身上找到答案；尊重和順應市場(chǎng)規律、強化和引導用戶(hù)體驗，而不是一味“想當然”的用自身的觀(guān)點(diǎn)去替代市場(chǎng)的現實(shí)。另一方面是重心下移，也即是改變過(guò)去集中決策的方式、變?yōu)榧袥Q策和分散決策相結合的混合式?jīng)Q策，適當的將決策權向基層組織傾斜，多傾聽(tīng)基層一線(xiàn)的聲音、多鼓勵基層一線(xiàn)獻計獻策甚至參與決策，少一些自上而下卻又脫離實(shí)際的工作指導和KPI指標。只有做到這兩點(diǎn)以“人”為本，才有可能突破現有的思維框架、扭轉當前的不利局面。
二、實(shí)現從通信業(yè)務(wù)運營(yíng)商向綜合平臺運營(yíng)商的轉型
面對挑戰，通信運營(yíng)商也不約而同的提出了轉型的戰略思路。中國移動(dòng)提出了“以1個(gè)產(chǎn)業(yè)平臺為核心、聯(lián)合N個(gè)產(chǎn)品平臺”的“1+N競爭”模式，中國電信提出了“一去二化新三者”的發(fā)展方向，其本質(zhì)都是期望重新定位通信運營(yíng)商在新型價(jià)值鏈當中的地位和價(jià)值，在尋求自身優(yōu)勢的最大化的同時(shí)、更好的適應和推動(dòng)價(jià)值鏈各方的和諧發(fā)展，甚至可以構建出不同于傳統業(yè)務(wù)的新型價(jià)值鏈和價(jià)值模式。
從目前轉型戰略推行的成效來(lái)看，無(wú)論是中國電信的創(chuàng )新孵化基地、悅me盒子的大膽試水，還是中國移動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)公司和咪咕公司先后計劃掛牌運營(yíng)，無(wú)論從節奏上還是速度上都比市場(chǎng)演變“慢半拍”，通信運營(yíng)商的轉型速度客觀(guān)上還沒(méi)有實(shí)現實(shí)質(zhì)性的突破。造成進(jìn)展緩慢的原因主要有兩方面：一是通信運營(yíng)商一貫沉穩的作風(fēng)和冗長(cháng)的運作流程，與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)“短、平、快”的風(fēng)格存在差異；二是面對過(guò)去固守十數年的傳統經(jīng)驗和從未遇過(guò)的新挑戰，國內外的通信運營(yíng)商并沒(méi)有十分成功、成熟的案例可以借鑒，更多的是小心謹慎的“摸著(zhù)石頭過(guò)河”來(lái)推動(dòng)轉型。
那究竟要如何實(shí)現“產(chǎn)業(yè)平臺”與“業(yè)務(wù)平臺”有機結合的“1+N競爭”模式轉型？其實(shí)將目光跳出傳統通信市場(chǎng)的范疇，從新型競爭對手身上我們可以看到值得深思的案例。以近年來(lái)“蘋(píng)果生態(tài)圈”和騰訊微信的大獲成功為例，我們不難看出：
1、提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)平臺，掌控游戲規則
蘋(píng)果公司的產(chǎn)業(yè)平臺是以硬件體系（iPhone、iPad、iPodTouch）和軟件體系（AppStore）為核心，而騰訊微信則是以“微信綜合體”為核心。之所以稱(chēng)之為“綜合體”，是因為我們現在很難對微信的業(yè)務(wù)類(lèi)型進(jìn)行界定，它既是即時(shí)通信工具、社交網(wǎng)絡(luò )平臺，也是電子商務(wù)和移動(dòng)支付平臺，現在結合上微信電話(huà)本功能，它也已經(jīng)具備了移動(dòng)通信工具的屬性。蘋(píng)果和微信的平臺既是開(kāi)放的、也是封閉的，開(kāi)放是面向所有認可和遵循蘋(píng)果與騰訊所制定的平臺規則的合作伙伴，在業(yè)務(wù)引入、提供、使用和后臺支撐方面實(shí)現開(kāi)放；封閉是這兩個(gè)生態(tài)體系主要是面向自身的用戶(hù)群體，主要競爭對手的用戶(hù)群體無(wú)法直接參與到其生態(tài)環(huán)境之中，當然，蘋(píng)果和微信龐大的用戶(hù)群體是這套封閉環(huán)境得以順暢運作、消費者的價(jià)值創(chuàng )造能力給予了合作各方足夠的信心和強大的動(dòng)力。
通信運營(yíng)商目前的產(chǎn)品體系呈現出相互割裂、各自為戰的現象，從業(yè)務(wù)提供向平臺提供還存在著(zhù)相當距離。所幸的是，通信運營(yíng)商目前擁有兩大獨特優(yōu)勢：一是全網(wǎng)覆蓋的基礎通信能力，這是所以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的基礎能力，通信運營(yíng)商可以以此為依托構建各項能力平臺，如融合通信、位置信息、多媒體接口等，還可以實(shí)現業(yè)務(wù)的存儲與分發(fā)、計費與代收費等功能；二是擁有體量巨大的用戶(hù)群，以及這些用戶(hù)群體在長(cháng)時(shí)間使用通信和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)過(guò)程中所產(chǎn)生的數據累積，當然，要盤(pán)活用戶(hù)資源的關(guān)鍵是在于用戶(hù)群體的建模分析，如何有效勾勒出用戶(hù)“側寫(xiě)”，并從需求識別與引導、解決方案設計與提供兩個(gè)方面著(zhù)手切入，是當前的難點(diǎn)。
2、以開(kāi)放的心態(tài)，鼓勵各類(lèi)創(chuàng )新
蘋(píng)果和微信生態(tài)系統可持續發(fā)展的動(dòng)力是源自于龐大的用戶(hù)群體，那蘋(píng)果和微信是如何吸引和維持這些用戶(hù)群體呢？一方面是自身的不斷提高與創(chuàng )新，例如iPhone系列手機在硬件系統（如指紋識別）和IOS操作系統不斷升級優(yōu)化，微信也在平臺功能方面不斷擴展，這是保持其平臺生命力生生不息的基礎；另一方面是鼓勵業(yè)務(wù)提供者等合作方的不斷提高與創(chuàng )新，通過(guò)開(kāi)放各種業(yè)務(wù)和服務(wù)接口，使得合作伙伴可以借助平臺提供各種個(gè)性化的特殊服務(wù)。例如，攜程、藝龍、各大航空公司等可以通過(guò)微信公眾號向其用戶(hù)提供業(yè)務(wù)查詢(xún)、積分查詢(xún)、簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)訂購等服務(wù)，這些服務(wù)都是以微信公眾號為界面、以微信平臺和合作方業(yè)務(wù)平臺接口為通道、以合作伙伴業(yè)務(wù)或服務(wù)為內容的形式提供給消費者，合作伙伴在微信平臺上的持續創(chuàng )新、實(shí)際上也是微信綜合體的持續創(chuàng )新，這也是其保持生命力的重要手段。
通信運營(yíng)商之前也有通過(guò)開(kāi)放接口來(lái)尋求業(yè)務(wù)合作，例如數年前SP/CP業(yè)務(wù)大規模發(fā)展的時(shí)段。但是，SP/CP業(yè)務(wù)接入最后演變成一陣風(fēng)式的“撈金”行為，并引發(fā)諸多消費者的投訴和詬病，主要原因就在于業(yè)務(wù)規則主導的失控和缺少可持續發(fā)展的創(chuàng )新動(dòng)力。此次中國移動(dòng)成立互聯(lián)網(wǎng)公司和咪咕公司，必須在規則主導和可持續創(chuàng )新兩方面下足功夫，否則有可能只是成為另一個(gè)SP/CP接入平臺而已。
3、通過(guò)價(jià)值模式的多樣化和泛化，尋求新的增長(cháng)點(diǎn)
價(jià)值模式的多樣化是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的最大特點(diǎn)之一，前向收費不再成為唯一的盈利手段。以今年春節期間“微信紅包”大獲成功為例，借助春節期間“派紅包、逗利是”的傳統習俗，迅速完成了微信支付平臺與用戶(hù)銀行賬戶(hù)捆綁這個(gè)移動(dòng)支付的關(guān)鍵環(huán)節，并為下一步的微信支付、微店電子商務(wù)平臺發(fā)展奠定基礎。雖然在這些過(guò)程中，微信平臺并不直接向消費則收取任何業(yè)務(wù)和服務(wù)費用，但卻可以通過(guò)后向收費、第三方付費、業(yè)務(wù)合作等方式創(chuàng )造利潤。
通信運營(yíng)商的價(jià)值模式單一是一直存在的問(wèn)題，不過(guò)近年來(lái)在價(jià)值模式創(chuàng )新方面也取得了一定突破。以中國移動(dòng)和中國聯(lián)通的“流量800”業(yè)務(wù)模式為例，消費者使用制定的應用所產(chǎn)生的流量無(wú)需付費、該部分費用由應用提供者承擔，這種通過(guò)后向收費、前向免費的方式，可以與合作伙伴、消費者取得三贏(yíng)。但是，在探索價(jià)值模式創(chuàng )新的力度和廣度方面，通信運營(yíng)商的步伐依然要加快。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的應用與服務(wù)提供商在不斷的鯨吞蠶食通信運營(yíng)商的生存發(fā)展空間、不斷占領(lǐng)價(jià)值鏈中的新高地，和“穩中求勝”相比、“唯快不破”才是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)世界的王道。
4、鞏固平臺優(yōu)勢，加快拓展延伸
“野蠻生長(cháng)”、快速擴張是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的最大特性，從微信的發(fā)展軌跡中就可以看出這一點(diǎn)。從手機QQ遭受米聊威脅到微信的誕生、從用戶(hù)個(gè)人的溝通與社交行為到各合作方公眾號的服務(wù)、從溝通平臺到電子商務(wù)和移動(dòng)支付平臺再到移動(dòng)通信工具的發(fā)展過(guò)程中，微信總是在站穩腳跟之后就馬不停蹄的向下一個(gè)領(lǐng)域發(fā)起沖擊和擴張，速度之快、效果之好令人咋舌。
這一點(diǎn)尤為值得通信運營(yíng)商反思和借鑒。例如中國移動(dòng)的飛信、中國電信的翼聊推出之際，業(yè)界和通信運營(yíng)商自身都對之寄予厚望，但最終都淪為“二線(xiàn)品牌”；咪咕音樂(lè )（移動(dòng)音樂(lè )俱樂(lè )部）等業(yè)務(wù)也是從一開(kāi)始的輝煌逐漸走向式微。究其原因，既有業(yè)務(wù)順利走上軌道之后無(wú)法取得拓展延伸和新領(lǐng)域突破的原因，也有自身固步自封、用通信產(chǎn)品運營(yíng)的思維方式來(lái)運營(yíng)新業(yè)務(wù)的因素。如今三大通信運營(yíng)商又一次站在了新領(lǐng)域的新起點(diǎn)，一方面要思考原有的累積優(yōu)勢如何延伸和保持，另一方面也要在取得突破之際積極尋求新領(lǐng)域的擴張——如果通信運營(yíng)商沒(méi)有勇氣“革”了自己過(guò)去的“命”，自然會(huì )有人來(lái)“革”了通信運營(yíng)商的“命”，這是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的殘酷、但也是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機遇！
