美國的Fintech與中國的互聯(lián)網(wǎng)金融有何不同？

　　今年1月份，筆者帶隊到紐約進(jìn)行了為期三周的網(wǎng)絡(luò )金融戰略培訓，期間考察了美國互聯(lián)網(wǎng)金融的金融監管架構、fintech公司發(fā)展現狀，拜訪(fǎng)了花旗銀行總部、紐約證券交易所等機構，近距離觀(guān)察和比較了中美互聯(lián)網(wǎng)金融與fintech(美國的互聯(lián)網(wǎng)金融叫Fintech)的發(fā)展環(huán)境與內部機理，與銀行同業(yè)交流了面對金融科技脫媒壓力而主動(dòng)創(chuàng )新轉型的做法和經(jīng)驗。本文是一個(gè)框架性的描述，之后會(huì )寫(xiě)一些詳細的文章，具體論述中美在P2P監管與發(fā)展、在線(xiàn)開(kāi)立銀行賬戶(hù)、大數據治理與應用等方面的子課題。

　　中國的互聯(lián)網(wǎng)金融，在近三年發(fā)展得如火如荼。究其機理，主要原因是金融抑制帶來(lái)的普惠金融供給不足，還有就是互聯(lián)網(wǎng)金融公司在包容監管的環(huán)境下進(jìn)行了大規模的監管套利。而在美國，沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)金融這個(gè)概念，只有Fintech(金融科技)這個(gè)詞。主要指互聯(lián)網(wǎng)公司或者高科技公司利用云計算、大數據、移動(dòng)互聯(lián)等新興技術(shù)開(kāi)展的低門(mén)檻金融服務(wù)。這些服務(wù)和銀行所提供的金融產(chǎn)品和服務(wù)，不是顛覆的關(guān)系，而是互為補充。

　　從美國的金融競爭環(huán)境看，金融供給還是比較充分的。unbanked(沒(méi)有被銀行服務(wù)覆蓋到的客戶(hù)或市場(chǎng))的縫隙，被Fintech所彌合。而且美國的金融監管框架是矩陣式的，既有OCC(貨幣監理署)、FDIC(聯(lián)邦存款保險公司)、SEC(證券交易委員會(huì ))這些傳統的功能監管機構，還有在金融危機后新成立的FSPB(金融服務(wù)專(zhuān)業(yè)委員會(huì ))等金融消費者保護部門(mén)；既有聯(lián)邦一層的傘形監管，又有地方州政府一層的區域監管和協(xié)調監管。所以，美國并沒(méi)有給Fintech太多的套利空間，而是靠一系列有效、嚴密，呈矩陣式的監管條例，來(lái)規制金融科技公司不能無(wú)序競爭和侵害消費者權益。

　　美國大型銀行在金融危機后，基于成本壓力，確實(shí)在收縮零售網(wǎng)點(diǎn)。但是從趨勢看，網(wǎng)點(diǎn)并沒(méi)有因為千禧一代的崛起，數字技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)的脫媒壓力而呈消亡趨勢。比如，花旗銀行在美國的零售網(wǎng)點(diǎn)收縮到六個(gè)重點(diǎn)城市，并且出售了中美洲和歐洲的部分零售資產(chǎn)。但是，花旗對現有的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了有效的流程再造和服務(wù)模式升級。

　　走進(jìn)CITIGold(“花旗金”，是花旗私人銀行及財富管理客戶(hù)服務(wù)中心)，里面的客戶(hù)經(jīng)理都是持手持pad和客戶(hù)友好攀談，提供咨詢(xún)和營(yíng)銷(xiāo)。廳堂內的自主服務(wù)設備(如ATM或者網(wǎng)銀終端)，不是非常花哨，布放得十分標準化，且簡(jiǎn)單易用。二樓的高端客戶(hù)服務(wù)區，更像一個(gè)咖啡館或者書(shū)吧，有賓至如歸的溫暖。

　　照花旗的理念來(lái)說(shuō)，冷冰冰的高科技設備不會(huì )拉近反而會(huì )拉開(kāi)與客戶(hù)的距離，所以更重要的，是以營(yíng)造溫馨社交氛圍的理念讓客戶(hù)在銀行網(wǎng)點(diǎn)覺(jué)得舒適，在愉悅的環(huán)境中滿(mǎn)足金融需求。網(wǎng)銀、手機銀行和平板終端，與網(wǎng)點(diǎn)之間的配合非常無(wú)縫，不刻意區分線(xiàn)上與線(xiàn)下，而是保證服務(wù)流程的銜接平滑。讓客戶(hù)在最合適的場(chǎng)景，選擇最合適的服務(wù)渠道，對客戶(hù)需求的響應恰到好處，感覺(jué)隨時(shí)、隨地、隨心。花旗的渠道戰略是eco-system(生態(tài)圈)建設，讓客戶(hù)在旗艦店、全功能網(wǎng)點(diǎn)、簡(jiǎn)易型網(wǎng)點(diǎn)、ATM和電子銀行之間自由穿梭，無(wú)縫銜接服務(wù)流程。

　　大銀行的戰略十分清晰，根據公司的傳統優(yōu)勢和市場(chǎng)洞察，確定主攻方向和特色業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而不是全面開(kāi)花。比如德意志銀行，確定了不再單純堅持全球規模領(lǐng)先，而是在個(gè)別地理區域的完勝；不再追求做全能銀行，而是聚焦在投入產(chǎn)出比較高的產(chǎn)品線(xiàn)。

　　花旗銀行的貿易金融取得市場(chǎng)領(lǐng)先者地位，所以就加大投入，把貿易金融和全球現金管理、跨境清算業(yè)務(wù)優(yōu)勢發(fā)揮到極致。花旗的CITIDirect企業(yè)門(mén)戶(hù)，集成集團上述全球公司金融業(yè)務(wù)的產(chǎn)品和服務(wù)資源，能夠為客戶(hù)提供全球范圍快速響應、移動(dòng)tablet支持、最優(yōu)資金匯劃路線(xiàn)和最佳收費模式的服務(wù)。花旗甚至把SWI。T交易數據進(jìn)行挖掘，發(fā)現國際匯款收款方的結匯習慣，而采取由本行售匯，而不是白白將這部分手續費收益讓渡給收款行的傳統做法。

　　花旗貿易金融的六大支柱，不是以銀行產(chǎn)品為中心，而是根據客戶(hù)不同的生命周期，在不同的階段提供靈活組合的貿易融資產(chǎn)品、工具和資產(chǎn)配置服務(wù)方案。在跨境業(yè)務(wù)中，花旗把合規作為第一前提，在全球各國家、地區的業(yè)務(wù)拓展，必須諳熟當地的合規規制，遵循而非去嘗試觸碰監管紅線(xiàn)，因為一旦違規被懲罰的成本是極高的，且將帶來(lái)一定的聲譽(yù)風(fēng)險。

　　面對Paypal、Lending Club、On Deck、MCX等互聯(lián)網(wǎng)科技公司或者互聯(lián)網(wǎng)普惠金融服務(wù)新進(jìn)入者咄咄逼人的進(jìn)攻，美國傳統銀行一般采取三種策略應對。

　　一是在銀行內部開(kāi)展互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)創(chuàng )新，提高服務(wù)效率，降低運營(yíng)成本。比如花旗銀行開(kāi)始把電子銀行的安全認證工具，從物理的etoken更新為內置在手機上的一個(gè)APP，大大降低了機具的投入費用開(kāi)支；又如銀行根據客戶(hù)的信用卡消費記錄，挖掘客戶(hù)的生命周期，并主動(dòng)推動(dòng)消費分期的消費金融服務(wù)；再如在網(wǎng)銀的頁(yè)面上開(kāi)展類(lèi)似PowerBall(彩票)讓客戶(hù)參與博手氣的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，以增加銀行服務(wù)的趣味性。這些內部創(chuàng )新，達到了提升客戶(hù)體驗，提高客戶(hù)忠誠度的目的。

　　二是與金融科技公司合作，達到提升服務(wù)黏性或者拓展全新客群的目標。比如，大通銀行與MCX(二維碼掃碼支付公司)合作，將8900萬(wàn)個(gè)人客戶(hù)開(kāi)放給MCX，作為使用掃碼支付pilot的天使客戶(hù)，意在為自己的零售客戶(hù)提供全新的支付體驗，提升黏性；再如大通銀行與On Deck合作，使用該公司網(wǎng)絡(luò )貸款平臺的大數據挖掘和信用評價(jià)技術(shù)，拓展自己的中小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)，而對市場(chǎng)則以銀行服務(wù)面目出現，內部使用On Deck的技術(shù)平臺并付license費用。

　　三是直接投資Fintech公司，為未來(lái)的經(jīng)營(yíng)周期轉折做準備，比如富國銀行對lending club的股權投資。

　　首先，美國的P2P商業(yè)模式有兩種，一種是平臺型，利用網(wǎng)絡(luò )技術(shù)撮合資金的供給和需求方，即借貸雙方。另一種則是自營(yíng)模式，憑借自己上市融資或者從其他金融機構拆入資金自行放貸，但一般利率比銀行要高。

　　其次，美國的P2P投資和融資雙方都有監管要求，一是融資方要按規定進(jìn)行必要且充分的信息披露，并遵循保護金融消費者權利的各項義務(wù)；二是投資方也要進(jìn)行準入，要到SEC進(jìn)行登記并準入資格，成為合資格投資者。因為監管部門(mén)認為P2P交易的是收益權憑證，有證券的屬性。

　　銀行與P2P平臺的接入合作，主要有三種方式，第一種是結算與托管服務(wù)；第二種是以投資或協(xié)議合作形式，介入平臺；第三種是直接收購，比如前述提到的富國銀行通過(guò)收購Lending Club的股份成為股東。