“呼叫中心在初期階段不應以產(chǎn)生訂單為主，而是要先搞清楚客戶(hù)是誰(shuí)？在哪里？有什么需求？”
王厚東
——服務(wù)能力（中國）促進(jìn)聯(lián)盟學(xué)術(shù)委員會(huì )主任，呼叫中心運營(yíng)管理資深獨立咨詢(xún)顧問(wèn)
如今，呼叫中心的作用和價(jià)值已愈來(lái)愈得到企業(yè)的認可，成為企業(yè)進(jìn)行客戶(hù)關(guān)系管理、打造服務(wù)競爭優(yōu)勢必不可少的手段，在有些企業(yè)甚至已成為核心的生產(chǎn)及銷(xiāo)售業(yè)務(wù)平臺。因此，宏運機械公司決策成立呼叫中心，快速響應和解決客戶(hù)需求，并拓展銷(xiāo)售渠道的思路是正確的，也是未來(lái)的發(fā)展方向，值得堅持。之所以出現諸多矛盾，主要原因是呼叫中心的成立和運作有些“急于求成”。我建議對呼叫中心做如下調整：
首先，補上職責劃分和部門(mén)銜接的課。呼叫中心的成立從設想到投入運營(yíng)，要做許多前期規劃和準備工作。拋開(kāi)調試、招聘、培訓等具體工作不提，企業(yè)首先要考慮的是成立呼叫中心的最終目的是什么？要達到這個(gè)目的需要分幾步走？每一步中呼叫中心的重點(diǎn)職責是什么？這些職責以前分布在哪些部門(mén)？會(huì )觸及這些部門(mén)的哪些利益？應該如何理順協(xié)調關(guān)系而不至于產(chǎn)生流程脫節或重疊？
以宏運機械公司的實(shí)際情況來(lái)說(shuō)，首先應該考慮的是如何理順呼叫中心運行初期與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系。呼叫中心在初期階段不應以產(chǎn)生訂單為主，而是要先搞清楚客戶(hù)是誰(shuí)？在哪里？有什么需求？應把主要精力放在客戶(hù)服務(wù)需求的響應與調度、客戶(hù)關(guān)懷回訪(fǎng)以及客戶(hù)信息的收集、確認與梳理，并建立相應的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)運營(yíng)流程和績(jì)效考核監督體系。同時(shí)，歸集由各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商簽約和維護的客戶(hù)信息，建立統一的客戶(hù)信息管理系統，開(kāi)放訪(fǎng)問(wèn)權限到呼叫中心一線(xiàn)，這樣就能在很大程度上避免“內部打架”現象的發(fā)生。對于呼叫中心收集到的銷(xiāo)售線(xiàn)索，現階段可以考慮按照區域分配給不同的經(jīng)銷(xiāo)商跟進(jìn)，并建立銷(xiāo)售線(xiàn)索的落實(shí)跟蹤及內部核算機制，給予主呼一定的績(jì)效獎勵，對經(jīng)銷(xiāo)商的線(xiàn)索跟進(jìn)情況進(jìn)行評估考核。對于經(jīng)銷(xiāo)商不愿意跟進(jìn)或顧及不到的客戶(hù)的銷(xiāo)售線(xiàn)索，則可以直接由呼叫中心統一跟蹤管理。
為了更好地提升呼叫中心的服務(wù)效率和客戶(hù)問(wèn)題的調度解決能力，可以考慮在職責劃分上明確服務(wù)部專(zhuān)家對呼叫中心的支撐職責。這些職責主要包括：呼叫中心主呼人員的培訓、疑難問(wèn)題的解答和處理、知識庫的更新、典型客戶(hù)需求的收集與解答等。這樣相當于把服務(wù)部專(zhuān)家當作呼叫中心的二線(xiàn)支持資源，一方面有利于一線(xiàn)主呼員工的成長(cháng)，另一方面也會(huì )逐步減輕服務(wù)專(zhuān)家們的工作量，更有利于他們把有限的精力集中到客戶(hù)疑難問(wèn)題的解決和公關(guān)上。同時(shí)，客戶(hù)感受也會(huì )因此得到改善。
其次，提升呼叫中心的專(zhuān)業(yè)化運營(yíng)水平。呼叫中心的運營(yíng)管理看起來(lái)很簡(jiǎn)單，做起來(lái)其實(shí)很復雜，尤其像工程機械這樣較為復雜的業(yè)務(wù)，應該利用持續的專(zhuān)業(yè)培訓、全面友好的知識庫及FAQ支撐，以及服務(wù)專(zhuān)家團隊對一線(xiàn)主呼的幫帶等手段，逐步培養出一批能夠準確判斷、甚至遠程指導解決部分常見(jiàn)問(wèn)題的主呼人員，逐漸過(guò)渡到只把疑難復雜問(wèn)題或需要專(zhuān)家現場(chǎng)解決的問(wèn)題分配給服務(wù)部專(zhuān)家。另外，在組織架構、崗位設置、內部職責分工、部門(mén)整體的運轉協(xié)作流程等方面，也應該做到管理和運營(yíng)的專(zhuān)業(yè)化和規范化，這樣呼叫中心的服務(wù)價(jià)值才真正開(kāi)始凸顯。
第三，專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，逐步取消輪崗制。呼叫中心運營(yíng)有其自身專(zhuān)業(yè)性和服務(wù)質(zhì)量的統一性要求，但目前讓其他部門(mén)員工頂崗的做法難免會(huì )出現“人還在，心已遠”的現象，既不利于專(zhuān)業(yè)主呼人員的培養，又因各自目的、心態(tài)不同而不能確保統一的服務(wù)體驗，出現讓客戶(hù)感覺(jué)“混亂”的問(wèn)題。人才是呼叫中心發(fā)揮價(jià)值的核心，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)注的人才駐留，呼叫中心很難嵌實(shí)到企業(yè)的整體運作流程中，產(chǎn)生預期的效益。
呼叫中心的建設與發(fā)展需要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應，滯后或超前都會(huì )引起一系列矛盾和沖突。妥協(xié)和回避解決不了問(wèn)題，現在應該考慮的是如何為呼叫中心承擔更大的職責打好基礎。只要前進(jìn)的方向是對的，黃燈亮起了，沒(méi)關(guān)系！正好停下來(lái)，清醒一下，準備為即將亮起的綠燈，加速！
