離職率控制是個(gè)大課題，而在實(shí)際管理中，為平衡效率與效果我們往往傾向于把它做小，也即是說(shuō)通過(guò)簡(jiǎn)單思維分析，抓住有限方面來(lái)做，不求系統全面，但求集中精力落到實(shí)處。綜合物質(zhì)回報只保證了座席代表接受當前的工作，而維持其穩定性，讓他們覺(jué)得每天工作是有意義且比較愉悅的，就需要挖掘出這項工作本身的過(guò)程價(jià)值，對應來(lái)說(shuō)可分為理性的發(fā)展價(jià)值和感性的情感價(jià)值。
首先，工作的發(fā)展價(jià)值是指，在公司環(huán)境中按照一定規則流程所學(xué)習和執行的一系列事情，是否能夠通過(guò)反復實(shí)踐和改善而反映到個(gè)人能力提升的感知上。不少座席代表因為發(fā)展價(jià)值的缺失而離開(kāi)，其實(shí)往往是把它簡(jiǎn)單等同于操作熟練度和業(yè)務(wù)知識的積累，所以他們常常感到這份具有高度重復性的工作沒(méi)有意義。
這也難怪，呼叫中心往往是一個(gè)通過(guò)流程執行來(lái)傳遞服務(wù)的部門(mén)或機構。好的服務(wù)當然需要有其軟性的元素，包括迎合客戶(hù)最舒適語(yǔ)速的節奏把握、為提高主導力度而調整的停頓與重音、層層鋪墊同理心效果的語(yǔ)氣轉換和拿捏等等，但終究很大程度需要依托在扎實(shí)的業(yè)務(wù)基礎之上。業(yè)務(wù)知識，構成了客服與客戶(hù)之間最主要的談話(huà)材料，而軟技能則直接影響著(zhù)遞交這些信息的方式。據輕重緩急的順序，我們總是需要先防止傳遞的信息是不完整甚至錯誤的，在此基礎上再不斷調整方式以使客戶(hù)更容易接受和認可。這亦即是為什么往往在新員工培訓中，業(yè)務(wù)培訓占著(zhù)極大的比重，即便上線(xiàn)后他們還需要不厭其煩接受各種形式的業(yè)務(wù)培訓。我們通過(guò)不間斷的循環(huán)重復來(lái)確保當他們遇到咨詢(xún)問(wèn)題時(shí)能形成足夠正確的敏捷反應。
座席代表會(huì )順著(zhù)我們所關(guān)注的方向來(lái)聚焦其注意力，而他們所得到的主流衡量標尺也是反映在業(yè)務(wù)層面上。當我們跟進(jìn)其個(gè)人進(jìn)步情況時(shí)，首先會(huì )想到的是較之先前又新掌握了哪幾類(lèi)業(yè)務(wù)知識點(diǎn)、有效控制或成功規避了哪些流程風(fēng)險、業(yè)務(wù)抽查的通過(guò)率提高了多少、客戶(hù)滿(mǎn)意度調查中的專(zhuān)業(yè)程度評價(jià)是否改善等等；當問(wèn)及他們在工作中學(xué)到了什么時(shí)，被表述出來(lái)的往往亦是這些非常顯性而實(shí)用的業(yè)務(wù)知識。但他們有時(shí)會(huì )在心里反思，學(xué)了這些業(yè)務(wù)知識，將來(lái)能夠做什么？他們很少主動(dòng)詢(xún)問(wèn)管理者，因為似乎這是個(gè)有顯而易見(jiàn)答案的問(wèn)題，打好業(yè)務(wù)基礎自然是為了更好地完成眼前這份工作，獲得更優(yōu)異的績(jì)效成績(jì)，朝著(zhù)更資深的崗位努力發(fā)展。他們所不敢問(wèn)的是，假設將來(lái)某天換了份工作，跟此類(lèi)業(yè)務(wù)完全不沾邊，先前花了那么多時(shí)間和精力所鉆研強記的業(yè)務(wù)知識怎么幫他們換取一個(gè)更好的未來(lái)。對于有些人，這樣的困惑會(huì )在腦中盤(pán)桓許久，然后他會(huì )在你覺(jué)得他無(wú)論績(jì)效表現還是業(yè)務(wù)水準都呈平穩上升趨勢的時(shí)候突然提出離職申請，他終于“理智”地決定不再為沉沒(méi)成本追加投資。當他逐步適應并解除了最初剛上線(xiàn)接電話(huà)的那種緊張刺激，當他所掌握的業(yè)務(wù)技能已足以應付大多數電話(huà)咨詢(xún)，他依然把評價(jià)自我的標尺停放在業(yè)務(wù)層面上而不知還能置于哪里，便開(kāi)始懷疑自己處在日復一日的原地踏步狀態(tài)中。
業(yè)務(wù)知識的有效積累，只是讓坐席代表暫時(shí)性做好這份工作的必要條件，卻不是使其能夠長(cháng)期性做好這份工作的充分條件。學(xué)習業(yè)務(wù)知識不是他們的本質(zhì)需求，而是做好工作這個(gè)事情本身的需求，或者也可以說(shuō)，是來(lái)自管理團隊的要求。賦予其發(fā)展價(jià)值，挖掘其深層意義，是管理者激勵下屬團隊所需要勤勤懇懇落實(shí)的工作之一。我們需要通過(guò)必要的日常溝通，一方面讓坐席代表明白，學(xué)好業(yè)務(wù)知識是過(guò)程而不是目的，掌握業(yè)務(wù)知識并不代表能力的提升，關(guān)鍵在于如何有效使用這些交流材料背后所逐步鍛煉出來(lái)的思維模式；一方面給予坐席代表里程碑式的反饋，通過(guò)提問(wèn)和討論讓他們認知到哪些工作任務(wù)的達成體現出了對應能力的提升。譬如在咨詢(xún)支持性電話(huà)的“探詢(xún)”環(huán)節中，同樣程度的業(yè)務(wù)知識水平并不一定帶來(lái)同樣的表現，有的座席代表散亂地拋出了一些常規性問(wèn)題后即開(kāi)始采用多套解決方案進(jìn)行輪替匹配，而有的坐席代表則學(xué)著(zhù)使用5W2H分析法和漏斗式詢(xún)問(wèn)邏輯對問(wèn)題進(jìn)行逐層排查聚焦。可以看出，指導這兩種操作方式背后的思維體現著(zhù)截然不同的結構化程度，而這種差距，正是讓坐席代表改變認知重新審視工作發(fā)展價(jià)值的觸發(fā)點(diǎn)。
其次，工作的情感價(jià)值是指，通過(guò)創(chuàng )造積極愉悅的體驗與座席代表個(gè)人的情緒情感聯(lián)結在一起以形成粘性。在這方面既有方法很多，在適當的背景下采用非正式溝通、團隊建設活動(dòng)、文化娛樂(lè )比賽、表彰獎勵儀式等等都可能取得理想效果，不一一贅述。我想分享一點(diǎn)是，避免完全疏于在小事上的支持。按照時(shí)間管理的理論，我們可能需要把緊急不重要的事情授權轉移，把不緊急不重要的事情拒絕掉，這對于最大化提升個(gè)人工作效率來(lái)說(shuō)無(wú)疑是必要的，然而在日常管理中，有時(shí)我們也需要從另一個(gè)角度去衡量這些小事的價(jià)值。與人關(guān)系的增進(jìn)，信任感的累積，可能正源于這一次次小事情上的支持，藉由它們，不僅可增加溝通聯(lián)系的機會(huì )，而且能夠通過(guò)互惠原理以產(chǎn)生一定的影響力。當然，也并不是每一件小事都值得親自費時(shí)費力提供支持，這取決于與被支持者的關(guān)系發(fā)展處于何種階段，以及事情處理背后的附加價(jià)值。我認為，接觸初期不妨多花一點(diǎn)時(shí)間，即便對于小事情也盡量親力支持，獲取與被支持方積極的情感聯(lián)系，形成一定信任基礎后，再慢慢轉為授之以漁的放權，既避免習慣性的過(guò)度依賴(lài)，亦可作為給予對方嘗試提升的機會(huì )。
繼續工作還是離開(kāi)，其實(shí)是兩種選項價(jià)值的較量。控制離職情況，是想辦法用管理手段讓“繼續工作”的價(jià)值保持高于“離開(kāi)”的價(jià)值。如何在可控的范圍內最大化“繼續工作”選項的價(jià)值，并通過(guò)影響認知使座席代表切實(shí)感受到，這需要我們一直保持著(zhù)創(chuàng )新性思考。
