“鄧秋實(shí)這一重大變革措施是在開(kāi)展公司商業(yè)模式創(chuàng )新，即通過(guò)呼叫中心的運營(yíng)，使企業(yè)由傳統的代理銷(xiāo)售產(chǎn)品的‘差價(jià)模式’轉向‘產(chǎn)品+服務(wù)’的工程機械系統服務(wù)商模式。”
李 剛
——清華大學(xué)企業(yè)家研修中心首席管理導師
從戰略角度看，基于市場(chǎng)變化與公司發(fā)展需求設立呼叫中心，以再造企業(yè)競爭力，鄧秋實(shí)做出的這一重大變革無(wú)疑是正確的，雖然他沒(méi)有意識到，這一管理行為是在開(kāi)展公司商業(yè)模式創(chuàng )新，即通過(guò)呼叫中心的運營(yíng)，使企業(yè)由傳統的代理銷(xiāo)售產(chǎn)品的“差價(jià)模式”轉向“產(chǎn)品+服務(wù)”的工程機械系統服務(wù)商模式。
目前，鄧秋實(shí)面臨著(zhù)三個(gè)核心問(wèn)題：一是經(jīng)銷(xiāo)商的威脅，二是呼叫服務(wù)人員的管理，三是呼叫中心在公司組織結構中的科學(xué)定位。
首先分析呼叫中心的定位。作為代理商，宏運公司原來(lái)的商業(yè)模式是通過(guò)在各地發(fā)展經(jīng)銷(xiāo)商，借助經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售產(chǎn)品獲得差價(jià)收益，這就是典型的原始商業(yè)模式——差價(jià)模式。這種模式在市場(chǎng)需求旺盛時(shí)，可以借助規模銷(xiāo)售實(shí)現差價(jià)收益。市場(chǎng)一旦進(jìn)入銷(xiāo)售低谷，差價(jià)收益就會(huì )急劇下降。
另外，宏運公司銷(xiāo)售的工程機械產(chǎn)品，對于客戶(hù)來(lái)講是生產(chǎn)設備。這就需要宏運在技術(shù)與配件方面提供系統服務(wù)：準確的技術(shù)故障咨詢(xún)，快速的設備維修，及時(shí)的配件供給，良好的信息溝通等。通過(guò)這些服務(wù)一方面可以實(shí)現已銷(xiāo)售產(chǎn)品的維修收益，另一方面可以通過(guò)銷(xiāo)售配件實(shí)現附加收益，再一方面為客戶(hù)建立設備使用檔案，定期評估設備故障發(fā)生預期，提升客戶(hù)服務(wù)的反應速度。通過(guò)以上三方面服務(wù)，形成與客戶(hù)溝通工作的常態(tài)化、制度化，以此改善客戶(hù)設備利用率及客戶(hù)口碑，進(jìn)而挖掘客戶(hù)后期需求，促進(jìn)設備銷(xiāo)售。
因此呼叫中心的設立，對于宏運公司是一次戰略性再造，它的定位也就一目了然了。新設立的呼叫中心，不同于原有的服務(wù)部、銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部，應是整合這三個(gè)部門(mén)的職能于一身，通過(guò)呼叫技術(shù)平臺重新構建業(yè)務(wù)流程，使三大部門(mén)圍繞呼叫中心的信息指令展開(kāi)業(yè)務(wù)運行。
鄧秋實(shí)需要重新定位該中心的組織地位，在組織序列方面可以設立呼叫中心總監，其管理職權高于部門(mén)經(jīng)理，可以隨時(shí)根據工作需要協(xié)調銷(xiāo)售、市場(chǎng)、服務(wù)等部門(mén)的配合；呼叫中心總監下設專(zhuān)職的線(xiàn)上服務(wù)經(jīng)理（由技術(shù)專(zhuān)家擔任）、線(xiàn)上銷(xiāo)售經(jīng)理（由擅長(cháng)電話(huà)銷(xiāo)售的業(yè)務(wù)人員擔任）、線(xiàn)上客服經(jīng)理與客服回訪(fǎng)員等職位，改變目前各部門(mén)兼職不作為、出工不出力的現象。
對于呼叫中心與其他部門(mén)的業(yè)務(wù)協(xié)調，可以按以下三種新的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行集團化協(xié)同：
1. 由客服回訪(fǎng)員將客戶(hù)的技術(shù)咨詢(xún)電話(huà)或信息轉給線(xiàn)上服務(wù)經(jīng)理，線(xiàn)上服務(wù)經(jīng)理可由技術(shù)專(zhuān)家擔任，直接面向客戶(hù)開(kāi)展在線(xiàn)技術(shù)咨詢(xún)；對于客戶(hù)在設備維修方面的需求信息，可以直接填寫(xiě)服務(wù)維修單轉給服務(wù)部，由服務(wù)部的維修技術(shù)人員實(shí)施現場(chǎng)維修工作。同時(shí)，將維修后的信息添加到客戶(hù)的產(chǎn)品使用數據庫中，與呼叫中心共享。由線(xiàn)上產(chǎn)生的維修服務(wù)業(yè)務(wù)，采取3：7分配法，即30%計為線(xiàn)上服務(wù)經(jīng)理業(yè)績(jì)，70%計為服務(wù)部業(yè)績(jì)，分別列入雙方考核范圍。
2. 由客服回訪(fǎng)員將客戶(hù)在產(chǎn)品與配件方面的需求轉給線(xiàn)上銷(xiāo)售經(jīng)理，線(xiàn)上銷(xiāo)售經(jīng)理專(zhuān)職接收客戶(hù)的線(xiàn)上產(chǎn)品咨詢(xún)與交易洽談，并將客戶(hù)的產(chǎn)品需求信息以客戶(hù)產(chǎn)品需求表的方式轉交給銷(xiāo)售部，由銷(xiāo)售部的銷(xiāo)售人員進(jìn)行銷(xiāo)售促進(jìn)與合同簽署等工作。對于客戶(hù)的需求信息，應建立市場(chǎng)需求數據庫，與市場(chǎng)部共享。由線(xiàn)上產(chǎn)生的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，采取2：8分配法，即20%計為線(xiàn)上銷(xiāo)售經(jīng)理業(yè)績(jì)，80%計為銷(xiāo)售部業(yè)績(jì)，分別列入雙方考核范圍。
3. 由客服回訪(fǎng)員定期開(kāi)展客戶(hù)回訪(fǎng)，根據客戶(hù)的產(chǎn)品使用數據庫信息，及時(shí)提示客戶(hù)進(jìn)行設備保養、檢查與維修，幫助客戶(hù)避免臨時(shí)停車(chē)現象發(fā)生。
線(xiàn)上客服經(jīng)理在管理客服回訪(fǎng)員工作的同時(shí)，擔負起線(xiàn)上市場(chǎng)分析工作，定期統計分析回訪(fǎng)信息，根據客戶(hù)反饋信息，編制線(xiàn)上市場(chǎng)分析報告，并與市場(chǎng)部共享，市場(chǎng)部可以通過(guò)這些數據開(kāi)展市場(chǎng)需求與發(fā)展趨勢的預測分析研究。
關(guān)于經(jīng)銷(xiāo)商威脅的問(wèn)題。他們最關(guān)心的是以往的老客戶(hù)，特別是這些老客戶(hù)未來(lái)新增業(yè)務(wù)的利益歸屬問(wèn)題。在這個(gè)問(wèn)題上，鄧秋實(shí)應采取務(wù)實(shí)的政策：一方面要將呼叫中心的呼叫系統與各地經(jīng)銷(xiāo)商鏈接，將他們納入呼叫中心的客戶(hù)服務(wù)范圍，定期進(jìn)行回訪(fǎng)與服務(wù)，加強他們對客戶(hù)的服務(wù)意識，以及提升他們與銷(xiāo)售部的反饋效率；另一方面，應針對這些經(jīng)銷(xiāo)商頒布“線(xiàn)上銷(xiāo)售政策”，即凡通過(guò)呼叫中心在線(xiàn)上實(shí)現的產(chǎn)品銷(xiāo)售，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)可分別歸屬各地經(jīng)銷(xiāo)商，其中屬于老客戶(hù)的合同按過(guò)去的銷(xiāo)售提成政策進(jìn)行銷(xiāo)售結算，新客戶(hù)的合同按過(guò)去銷(xiāo)售提成比例的30%左右進(jìn)行銷(xiāo)售結算。
另外，宏運公司還可以利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將呼叫中心提升為公司的電子商務(wù)平臺，用現代科技改造公司的運營(yíng)模式，實(shí)現業(yè)務(wù)運營(yíng)的電子化、網(wǎng)絡(luò )化和規范化，以此提高運營(yíng)效率，擴大產(chǎn)品銷(xiāo)售，降低業(yè)務(wù)成本，再造企業(yè)的戰略競爭力，構建企業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢。
