為提升服務(wù)質(zhì)量，工程機械代理商宏運公司成立了呼叫中心。然而在運行過(guò)程中，引起了經(jīng)銷(xiāo)商、員工、客戶(hù)的三重不滿(mǎn)，呼叫中心該何去何從？
點(diǎn)評人：李 剛 張鵬飛 王厚東
2000年冬，鄧秋實(shí)告別了國企“鐵飯碗”，一手創(chuàng )辦了宏運機械公司。經(jīng)過(guò)十年的摸爬滾打，公司已成為擁有近百家縣級以上二級經(jīng)銷(xiāo)商、在職員工300余人、年銷(xiāo)售額近10億元的大型工程機械代理商。
然而，國家對固定資產(chǎn)投資過(guò)熱實(shí)施的宏觀(guān)調控，使得宏運代理的機械銷(xiāo)售出現了負增長(cháng)，鄧秋實(shí)隱約覺(jué)得公司需要一場(chǎng)變革來(lái)擺脫當前的艱難處境，但苦于無(wú)從下手。
2012年3月，怒氣沖沖的客戶(hù)吵到了公司。客戶(hù)抱怨設備出現問(wèn)題后曾多次聯(lián)系公司，但服務(wù)人員要么未能及時(shí)趕到現場(chǎng)，要么到了也沒(méi)能完全處理好問(wèn)題，如今已給他們造成了嚴重的損失。最后，鄧秋實(shí)只得同意客戶(hù)提出的免費維修并賠錢(qián)的條件，才得以息事寧人。
這件事令鄧秋實(shí)意識到，像宏運這種工程機械代理商，是在服務(wù)密集的行業(yè)求生存，服務(wù)水平提高不了無(wú)異于自絕后路。而且，經(jīng)銷(xiāo)商這頭也不讓人省心，他們提供的客戶(hù)信息多半都不完整，公司無(wú)從得知客戶(hù)真正的問(wèn)題和需求。因此，他堅定了將提升服務(wù)質(zhì)量作為變革方向的想法。
經(jīng)過(guò)開(kāi)會(huì )討論，公司決定成立一個(gè)呼叫中心。由專(zhuān)家、主呼人員、主呼助理組成核心服務(wù)平臺，通過(guò)電話(huà)回訪(fǎng)的方式為客戶(hù)提供一站式服務(wù)，快速解決客戶(hù)在維修、服務(wù)等方面的問(wèn)題，實(shí)現公司客戶(hù)服務(wù)的規范化、制度化、流程化。該項目由市場(chǎng)部經(jīng)理譚玲主管，負責制訂呼叫中心的總體方案，組織人員開(kāi)展工作；公司服務(wù)專(zhuān)家輪流坐鎮，解答疑難技術(shù)問(wèn)題，發(fā)掘客戶(hù)潛在需求，建立產(chǎn)品知識庫；各部門(mén)定期安排人員頂崗主呼一職，承擔主要的電話(huà)回訪(fǎng)工作，完成每日交接報告；銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部助理任主呼助理，提供回訪(fǎng)所需的客戶(hù)資料，做好回訪(fǎng)記錄。會(huì )議紀要還明確指出，該中心直接向鄧秋實(shí)匯報。
在緊張周密的籌備及試運行過(guò)后，呼叫中心于8月正式啟動(dòng)。公司為此召開(kāi)了隆重的動(dòng)員大會(huì )。會(huì )上，鄧秋實(shí)特別強調了呼叫中心的重要意義，希望大家都明白這是公司提升服務(wù)水平，打造核心競爭力的戰略之舉。
項目伊始，在公司高管及各部門(mén)的大力支持下，呼叫中心運行得風(fēng)生水起。譚玲新官上任燒了三把火，制定了 各部門(mén)頂崗人員排班表，細化了呼叫中心的工作流程、現場(chǎng)管理制度，還設立了階段目標。
隨著(zhù)項目的推進(jìn)，鄧秋實(shí)欣喜地從反饋報告中發(fā)現，呼叫中心不僅促進(jìn)了公司與客戶(hù)的溝通，還拓寬了銷(xiāo)售渠道，產(chǎn)生很多附加值。誰(shuí)知好景不長(cháng)，表面的平靜漸漸掩蓋不住暗潮涌動(dòng)。
鄧秋實(shí)接到了來(lái)自經(jīng)銷(xiāo)商陳運雄的投訴電話(huà)。電話(huà)那頭，陳運雄就自己的客戶(hù)被呼叫中心搶去一事質(zhì)問(wèn)鄧秋實(shí)，話(huà)語(yǔ)中還透露出對宏運遲遲不提高銷(xiāo)售提成的不滿(mǎn)，他覺(jué)得宏運設立呼叫中心就是想架空經(jīng)銷(xiāo)商自己?jiǎn)胃伞４送猓愡\雄還帶來(lái)一個(gè)更糟糕的消息，華中片區那些被搶了客戶(hù)的經(jīng)銷(xiāo)商打算聯(lián)合起來(lái)抵制呼叫中心。他們還威脅說(shuō)，如果宏運不停止這個(gè)項目，他們就集體退出。
豈料，一波未平一波又起。在公司食堂，鄧秋實(shí)又一次聽(tīng)到了投訴。服務(wù)部經(jīng)理王剛向他申請服務(wù)部不去頂崗，王剛擺出的理由是：服務(wù)人員應該將工作重點(diǎn)放在技術(shù)水平的提升上，只有技術(shù)過(guò)硬才能更好地為客戶(hù)服務(wù)。
王剛還細數了呼叫中心的“三宗罪”。第一宗，主呼人員根本不懂業(yè)務(wù)，導致他們在傳達客戶(hù)檢修需求時(shí)，與客戶(hù)的實(shí)際問(wèn)題大相徑庭，害的服務(wù)部的工程師白跑一趟。第二宗，當頂崗與本職工作發(fā)生沖突時(shí)，頂崗人員因解決客戶(hù)問(wèn)題而沒(méi)去呼叫中心，結果得到的是一紙罰單。第三宗，服務(wù)專(zhuān)家在回訪(fǎng)過(guò)程中發(fā)現了客戶(hù)的新需求，結果簽單后和他們半毛錢(qián)關(guān)系都沒(méi)有，好處都歸了呼叫中心。如此一來(lái)，大家都很抵觸去呼叫中心頂崗。
銷(xiāo)售部經(jīng)理葉紹欽也“不甘示弱”，一口氣抖出了三件憋屈事兒。第一件，主呼助理在做回訪(fǎng)記錄時(shí)張冠李戴，客戶(hù)和問(wèn)題沒(méi)對上號，以致他在回訪(fǎng)時(shí)遭到了客戶(hù)的冷嘲熱諷。第二件，通過(guò)呼叫中回訪(fǎng)獲得的單子，不管銷(xiāo)售前期做了多少工作，業(yè)績(jì)都算呼叫中心的，使得本來(lái)就下滑的銷(xiāo)售狀況雪上加霜。第三件，有次客戶(hù)的設備無(wú)法運作了，譚玲沒(méi)走銷(xiāo)售流程，直接調了一臺設備給客戶(hù)救急。葉紹欽覺(jué)得呼叫中心的權力過(guò)大了。
在接下來(lái)的一周中，鄧秋實(shí)總是有意無(wú)意地路過(guò)呼叫中心。在那里，他看到了因不知如何回答客戶(hù)問(wèn)題而神情沮喪的主呼，有自我提升意愿卻無(wú)師可從的主呼；有跟他抱怨回訪(fǎng)太過(guò)頻繁，客戶(hù)無(wú)法消受的主呼，也有無(wú)所事事刷微博的主呼助理；有覺(jué)得額外工作太多的專(zhuān)家，還有因呼叫中心自主培訓，認為自己沒(méi)有存在價(jià)值的培訓主管。
呼叫中心的眾生相讓鄧秋實(shí)看到了大家的態(tài)度，他找來(lái)譚玲了解情況。譚玲如實(shí)相告，好的方面是，呼叫中心已經(jīng)在客戶(hù)回訪(fǎng)、獲取客戶(hù)購機意向、培訓員工、建立服務(wù)信息系統等方面收到了一些效果。但她覺(jué)得，有兩個(gè)問(wèn)題是比較突出的，一是參與人員素質(zhì)差別太大，客戶(hù)反應他們提出的問(wèn)題，常常得不到有效的解決；二是呼叫中心被賦予太多功能，她不知道下一步該怎么做。
譚玲還反映，工作細節也很成問(wèn)題。主呼基本上兩天就換一個(gè)人，工作方式各不相同，和主呼助理沒(méi)法默契配合。加上最近專(zhuān)家也不怎么來(lái)了，呼叫工作越來(lái)越混亂，有些來(lái)頂崗的人，甚至把呼叫中心當成了休息室。因為權限問(wèn)題，她不知該如何管。此外，呼叫中心的利潤結算也是個(gè)棘手的問(wèn)題。
聽(tīng)了譚玲一席話(huà)，鄧秋實(shí)愈發(fā)迷茫。他深知工程機械這類(lèi)大型消費品總會(huì )有需求飽和的一天，只有提升服務(wù)水平，抓住客戶(hù)資源，才能形成持續發(fā)展的核心競爭力。可面對經(jīng)銷(xiāo)商的咄咄逼人，員工的敷衍了事，客戶(hù)的怨聲載道，他困惑了。呼叫中心究竟該何去何從，他必須盡快找到答案。
