ICP負責人角色轉(zhuǎn)移到業(yè)務團隊會改變I&O在云技術(shù)方面的定位、職責和影響力
在中國，目前的通用云服務負責人是根據(jù)企業(yè)想要實現(xiàn)的某一種特定上云效果決定的。比如說，想要實現(xiàn)工作負載直接遷移上云，會安排I&O團隊負責這朵云，而想要完成應用現(xiàn)代化（例如容器化）的企業(yè)，則會安排I&O團隊和應用團隊共同負責這朵云。在這樣的環(huán)境下，I&O團隊對云影響力屬于中到高的水平。原因在于，通用云產(chǎn)品的驅(qū)動因素是技術(shù)成果，而I&O團隊屬于技術(shù)決策團隊，擁有必要的技術(shù)能力。
ICP的業(yè)務結(jié)果導向改變了這一局面。ICP側(cè)重于業(yè)務成果，因此業(yè)務團隊是最合適的負責人。在這種環(huán)境下，I&O團隊所需的技能、角色、責任與影響力會發(fā)生變化，I&O團隊在ICP中的定位也不同以往。例如I&O團隊在ICP中的角色會從技術(shù)運營延伸到業(yè)務運營。同時，由于技術(shù)團隊并不直接影響業(yè)務成果，因此I&O團隊在ICP中的影響力會下降至低到中的水平。
I&O領(lǐng)導者局限于技術(shù)視野，難以發(fā)現(xiàn)ICP的業(yè)務驅(qū)動因素、價值和風險
為了推動ICP價值和驅(qū)動因素評估，企業(yè)I&O領(lǐng)導者可以先考慮業(yè)務需求，再考慮技術(shù)問題，判斷現(xiàn)有系統(tǒng)、能力、流程等能否實現(xiàn)需求。如果發(fā)現(xiàn)目前的系統(tǒng)、能力和流程無法支撐ICP，那么I&O領(lǐng)導者可向業(yè)務領(lǐng)導者提出建議采用ICP。
中國的I&O領(lǐng)導者，尤其是在嚴格監(jiān)管的行業(yè)和國有企業(yè)工作的I&O領(lǐng)導者，更需要和業(yè)務團隊一起仔細評估業(yè)務風險。原因在于，這類企業(yè)不僅受到董事會的管理，也受到政府部門的監(jiān)督。此類I&O領(lǐng)導者在風險評估過程中，一定要檢索、閱讀、理解、接受和運用政府部門的政策與指導意見。
Gartner建議在風險評估中，先梳理現(xiàn)有系統(tǒng)、能力和流程中的各項技術(shù)，然后再結(jié)合業(yè)務觀點，以確保不遺漏任何風險。同時，始終將注意力放在業(yè)務驅(qū)動因素（即驅(qū)使業(yè)務考慮ICP的原因，例如實現(xiàn)更好的合規(guī)成果）上，與業(yè)務領(lǐng)導者共同評估ICP時，應專注于探討各項風險的業(yè)務影響。此外，評估過程中較為具體的技術(shù)問題探討應盡量留在IT部門內(nèi)部。
I&O、應用和業(yè)務團隊各自為營，局限了ICP創(chuàng)造業(yè)務價值的能力
在通用云時代，國內(nèi)很多企業(yè)的業(yè)務、IT基礎(chǔ)設(shè)施和IT應用部門，仍然是各自為營的工作方式。同時，為了實現(xiàn)IT和業(yè)務的“協(xié)作”，不同企業(yè)根據(jù)其性質(zhì)和文化也采取了不同的方式。例如部分企業(yè)借助業(yè)務和IT部門的例會來確保IT工作符合業(yè)務需求，部分企業(yè)則根據(jù)需求臨時組織IT和業(yè)務部門的合作。
ICP不太適合使用這樣的方式，因為ICP的設(shè)立是為了實現(xiàn)業(yè)務目標。I&O領(lǐng)導者應與IT企業(yè)架構(gòu)團隊或IT領(lǐng)導者共同提倡協(xié)作文化。同時，I&O團隊需要與業(yè)務團隊和應用團隊建立跨職能團隊，通過云計算顧問委員會（CCAC）改善云治理。
此外，采用新的項目執(zhí)行工作方式也將對此有幫助。例如通過PDCA模型即“計劃（P=Plan）、執(zhí)行（D=Do）、檢查（C=Check）、處理（A=Act）”模型來促進合作，實現(xiàn)業(yè)務成果（見圖1）。
（圖1：PDCA模型）
