一、我能顧好我自己就不錯了。
這一想法意味著(zhù)員工對自己的能力完全缺乏自信，他們認為連自己的業(yè)績(jì)都無(wú)法兼顧好，怎么可能給他人做經(jīng)驗分享和知識傳遞呢。所以自卑甚至帶點(diǎn)自暴自棄的情緒。但這不代表他們真的認為自己一無(wú)是處，也不代表他們沒(méi)有上進(jìn)心。
在這一階段，員工最需要的是得到認可和肯定。雖然嘴上說(shuō)自己能力不足，但是一旦得到夸獎和稱(chēng)贊，他們仍然會(huì )覺(jué)得開(kāi)心甚至愿意為此而更加努力。而通常員工會(huì )對班組長(cháng)抱怨自己業(yè)績(jì)狀況，代表他們非常關(guān)注自己的成長(cháng)狀況，并希望得到幫助和鼓勵。
因此在這一階段，班組長(cháng)需要鼓勵和指導員工。一方面，為員工重建信心，多用激勵和鼓舞的話(huà)語(yǔ)，發(fā)掘員工的閃光點(diǎn)，讓員工對自己重拾信心；另一方面，提升員工業(yè)績(jì)。在呼叫中心，提升員工業(yè)績(jì)的有效方法就是聽(tīng)取錄音，班組長(cháng)通過(guò)聽(tīng)取員工錄音分析員工的薄弱點(diǎn)，并指導員工做出改善，提升員工業(yè)績(jì)的同時(shí)，也讓員工相信自己是可以做好的。
二、我盡力做好我自己能做的。
在這一階段，員工仍未有強烈的集體主義精神，他們更加關(guān)注的是自己的業(yè)績(jì)是否能夠為此帶來(lái)好的績(jì)效。但是對于班組長(cháng)而言，這已是非常大的進(jìn)步。如果員工有自覺(jué)進(jìn)行自我提升的意識，即使他們沒(méi)有主動(dòng)為班組做業(yè)務(wù)的宣貫，沒(méi)有主動(dòng)做技巧經(jīng)驗分享，看似對班組整體毫無(wú)貢獻，實(shí)際上，對于班組長(cháng)而言，已經(jīng)省去諸多精力去做人員提升。
處于這一階段的員工，他們的技能已經(jīng)相對成熟，當對工作事務(wù)駕輕就熟時(shí)，很可能進(jìn)入工作瓶頸或者對工作有倦怠感。因而，針對此類(lèi)員工，班組長(cháng)就需要提供給員工突破瓶頸的方法，以及提供發(fā)展的機會(huì )。首先，班組長(cháng)可以以獎勵的名義讓員工參加培訓，通過(guò)學(xué)習培訓，可以讓員工從中得到工作的啟發(fā)也能暫時(shí)脫離每天重復的接電話(huà)工作，對員工情緒管理起到一定的作用；其次，班組長(cháng)需要為員工制定新的工作計劃，培養員工其他技能，如授課，分享演說(shuō)等技能。因為員工已經(jīng)具備了熟練的業(yè)務(wù)技能，所以如何將這種優(yōu)秀的經(jīng)驗技能傳遞給其他成員，需要班組長(cháng)對員工進(jìn)行引導和培養的。而一旦培養成功，可以帶來(lái)多重收益：?jiǎn)T工鞏固自身業(yè)務(wù)能力的同時(shí)，幫助班組長(cháng)培訓其他員工，減輕班組長(cháng)工作；員工獲得新的技能如公開(kāi)演講、分析業(yè)務(wù)、培訓他人等，也能使員工肯定自我價(jià)值；班組長(cháng)有更多時(shí)間思考班組成長(cháng)方向。
三、我可以分享經(jīng)驗和技巧給他人
團隊精神的最終表現是奉獻。當班組內所有員工都主動(dòng)為班組做出奉獻時(shí)，成為優(yōu)秀班組也就指日可待了。在這一階段，員工愿意去分享，代表員工有相應的自信，具備較強的業(yè)務(wù)技能，同時(shí)，這種主動(dòng)分享的精神，更是帶著(zhù)班組共同成長(cháng)的信念。
處于這一階段的員工，會(huì )開(kāi)始對崗位提升有所期待，班組長(cháng)更需要鼓勵員工并幫助員工規劃職業(yè)發(fā)展。員工關(guān)注自身的發(fā)展，班組長(cháng)更要關(guān)注員工的發(fā)展，培養優(yōu)秀的員工，才是班組長(cháng)最大的成就。
每個(gè)人的成長(cháng)速度都會(huì )有所不同，不可能所有人都步伐一致。因而班組長(cháng)需要觀(guān)察每個(gè)員工的成長(cháng)情況，并根據其成長(cháng)速度制定相應的培養計劃。作為班組長(cháng)，最能得到員工信賴(lài)的，就是讓員工得到發(fā)展，實(shí)現價(jià)值。當員工成長(cháng)了，自然而然會(huì )回饋給班組，為班組做出貢獻，這就是我所認為的團隊精神。
