思科執行長(cháng)羅賓斯（Chuck Robbins）上任以來(lái)不僅將事業(yè)重心拉回網(wǎng)絡(luò )設備，還嚴厲矯正管理團隊長(cháng)期的被動(dòng)作風(fēng)，提高公司上下的執行力。
2015年思科宣布由羅賓斯接任錢(qián)伯斯（John Chambers）成為新任執行長(cháng)後，錢(qián)伯斯仍舊以董事長(cháng)之姿坐鎮公司，但羅賓斯堅持扭轉思科長(cháng)久以來(lái)的發(fā)展策略。他在近日接受《金融時(shí)報》訪(fǎng)問(wèn)時(shí)表示：「既然我當上執行長(cháng)就是由我做主，錢(qián)伯斯也了解這點(diǎn)。」
1990年代以制造路由器及網(wǎng)絡(luò )交換器發(fā)跡的思科，在傳統網(wǎng)絡(luò )設備市場(chǎng)成熟及云端趨勢興起後成長(cháng)停滯。思科在錢(qián)伯斯擔任執行長(cháng)期間積極轉型發(fā)展電視機上盒及伺服器等新市場(chǎng)，但羅賓斯并不認同這樣的策略，反而認為思科應加倍投資核心事業(yè)網(wǎng)絡(luò )設備。
羅賓斯表示：「我認為只要核心事業(yè)一天不穩定下來(lái)，其他周邊事業(yè)就無(wú)法達到我們想要的成長(cháng)速度。」
羅賓斯的觀(guān)點(diǎn)來(lái)自他在思科長(cháng)達20年的業(yè)務(wù)經(jīng)驗。他自1997年加入思科以來(lái)，一路從業(yè)務(wù)做到全球業(yè)務(wù)及企業(yè)合作資深副總裁，憑的是他在北卡羅萊納大學(xué)數學(xué)科學(xué)系習得的程式設計底子，及多年來(lái)在網(wǎng)絡(luò )設備領(lǐng)域累積的產(chǎn)業(yè)知識，但真正讓他登上執行長(cháng)寶座的是超強執行力。
羅賓斯接任執行長(cháng)後便親自主持季度業(yè)務(wù)檢討會(huì )，將長(cháng)期未達業(yè)績(jì)目標的業(yè)務(wù)經(jīng)理一一開(kāi)除。他表示：「這些人不懂得如何達標，或者不相信我是認真的。這種情況下只能做出改變，選擇那些能發(fā)揮創(chuàng )意并了解公司發(fā)展方向的人才。」
羅賓斯在去蕪存菁的同時(shí)也不忘網(wǎng)羅更多菁英加入團隊，并且確保思科人才多樣性。他表示：「想要解決難題就需要一票面對問(wèn)題能有不同想法的人一起合作，這些人來(lái)自不同性別、種族、資歷、產(chǎn)業(yè)及國家。」目前思科內部直接向羅賓斯報告的12名高階主管當中有6人是女性，但再往下的50名中階主管中只有11人是女性，因此羅賓斯要求人事部門(mén)在招募新血時(shí)確保候選名單的男女比例平均。
羅賓斯不諱言思科在錢(qián)伯斯領(lǐng)導期間執行效率低落，因此他一上任便在管理團隊掀起人事大搬風(fēng)。上述直接向他報告的12名高階主管中只有3人是前朝舊臣，其他老將不是被撤換就是被辭退。
羅賓斯表示：「被動(dòng)攻擊型人格會(huì )扼殺領(lǐng)導團隊，這是企業(yè)組織當中最要不得的行為，所以只能將這些人排除在外。」他認為這類(lèi)主管只會(huì )在開(kāi)會(huì )時(shí)狂點(diǎn)頭，卻從不付諸行動(dòng)。
羅賓斯也認為思科過(guò)去開(kāi)會(huì )又臭又長(cháng)缺乏溝通效率，因此上任後固定每月召開(kāi)全公司開(kāi)放式會(huì )議，提倡簡(jiǎn)潔的跨部門(mén)溝通。他表示：「思科的陳年陋習就是凡事復雜化。我們必須簡(jiǎn)化訊息、策略及溝通方式。」
盡管羅賓斯與錢(qián)伯斯的領(lǐng)導風(fēng)格迥異，但兩人不約而同認為企業(yè)并購是思科在今日科技產(chǎn)業(yè)維持競爭力的重要策略。1990年代中期至今，思科對外公布過(guò)的購并交易金額累積超過(guò)800億美元，超過(guò)思科市值的一半。
羅賓斯對此表示：「我不認為思科在企業(yè)購并上浪費錢(qián)。一筆購并交易對公司的重要性很難用數字來(lái)評斷。以網(wǎng)絡(luò )交換器來(lái)講，當年思科就是靠幾筆購并交易成功踏入交換器市場(chǎng)。假設當年我們沒(méi)有這麼做，公司可能深陷危機。」
