（一）、報(bào)成本預(yù)算

　　1. 前提條件-已知或可預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)量。

　　2. 核算原理及方法

　　計(jì)算一線人員配比數(shù)量

　　一線人員配比數(shù)量=未來(lái)某月份的業(yè)務(wù)量/人均每小時(shí)處理量/月度排班工時(shí)（166.64）/平均出勤率，其中：人均每小時(shí)處理量=3600S/AHTX工作飽和度（即工時(shí)利用率）。

　　計(jì)算管理人員配比數(shù)量

　　核算人力成本

　　根據(jù)已確定的各崗位人員配比數(shù)據(jù)，結(jié)合公司薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬標(biāo)準(zhǔn)，按照人力成本明細(xì)項(xiàng)目，全面核算人力成本。

　　核算場(chǎng)地成本

　　根據(jù)前文所述場(chǎng)地成本項(xiàng)目及補(bǔ)充說(shuō)明，結(jié)合公司實(shí)際情況及計(jì)算出的人員配比數(shù)量，全面核算場(chǎng)地成本。

　　核算IT成本

　　根據(jù)前文所述IT成本項(xiàng)目及補(bǔ)充說(shuō)明，結(jié)合公司實(shí)際情況及計(jì)算出的人員配比數(shù)量，全面核算IT成本。

　　核算公司管理分?jǐn)偝杀?/p>

　　根據(jù)前文所述公司管理分?jǐn)偝杀卷?xiàng)目及補(bǔ)充說(shuō)明，結(jié)合公司實(shí)際情況，全面核算公司管理分?jǐn)偝杀尽?/p>

　　核算其它成本

　　根據(jù)前文所述其它成本項(xiàng)目及補(bǔ)充說(shuō)明，結(jié)合公司實(shí)際情況及計(jì)算出的人員配比數(shù)量，全面核算其它成本。

　　核算成本總額

　　加總各分項(xiàng)成本金額，核算出成本總額。

　　（二）、給成本預(yù)算

　　1. 前提條件-公司直接下?lián)艹杀绢A(yù)算

　　2. 核算原理及方法

　　計(jì)算一線人員綜合成本

　　結(jié)合呼叫中心歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)呼叫中心平均數(shù)據(jù)，計(jì)算/取得一線人員月度綜合成本。

　　計(jì)算一線人員配比數(shù)量

　　一線人員配比數(shù)量=月成本總額/一線人員月度綜合成本

　　計(jì)算可承載的業(yè)務(wù)總量

　　月度可承載業(yè)務(wù)總量=一線人員配比數(shù)量X人均每小時(shí)處理量X月度排班工時(shí)（166.64）X平均出勤率

　　計(jì)算可達(dá)成的整體KPI

　　根據(jù)計(jì)算出的一線人員配比數(shù)量，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，計(jì)算可達(dá)成的整體KPI指標(biāo)。

　　三、成本控制

　　在根據(jù)成本大項(xiàng)及成本細(xì)項(xiàng)，按照成本核算原理精確計(jì)算出月度成本總額后，要實(shí)現(xiàn)對(duì)于成本目標(biāo)在日常運(yùn)營(yíng)管理中的控制，則必須反向計(jì)算出成本臨界點(diǎn)，并將成本臨界點(diǎn)細(xì)化至每周、每天，以此成本臨界點(diǎn)作為日常成本控制的原則和底線。一旦日常運(yùn)營(yíng)中實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)逼近成本臨界點(diǎn)數(shù)據(jù)，則要求運(yùn)營(yíng)管理者必須及時(shí)采取必要的調(diào)整措施，否則將無(wú)法達(dá)成成本控制的整體目標(biāo)。

　　成本臨界點(diǎn)的計(jì)算，需要區(qū)分自建型呼叫中心和外包型呼叫中心：

　　（一）、自建型呼叫中心

　　無(wú)論是根據(jù)已知或可預(yù)測(cè)的業(yè)務(wù)量精確計(jì)算成本總額，還是不考慮業(yè)務(wù)量、公司直接下?lián)艹杀绢A(yù)算，其成本臨界點(diǎn)的計(jì)算和控制原則是相同的，那就是：

　　1. 一線人員配比數(shù)量

　　一線人員配比數(shù)量作為成本臨界點(diǎn)之一，則要求日常運(yùn)營(yíng)中實(shí)際的一線人員數(shù)量不可超出此標(biāo)準(zhǔn)，一旦超出此標(biāo)準(zhǔn)，成本總額也將超出預(yù)算金額。

　　2. 可承載的業(yè)務(wù)總量

　　可承載的業(yè)務(wù)總量須細(xì)化至每周、每天，如日常運(yùn)營(yíng)實(shí)際數(shù)據(jù)超出此成本臨界點(diǎn)數(shù)據(jù)，如為確保整體KPI而增加人力，則成本總額將超出預(yù)算金額；如不增加人力，則整體KPI無(wú)法達(dá)成。

　　（二）、外包型呼叫中心

　　按照全業(yè)務(wù)外包（系統(tǒng)、場(chǎng)地、運(yùn)營(yíng)、人員）收入結(jié)算常用模式，根據(jù)已核算出的成本總額反向計(jì)算成本臨界點(diǎn)。

　　計(jì)件模式成本臨界點(diǎn)

　　座席/人員數(shù)量模式成本臨界點(diǎn)

　　計(jì)算原理同計(jì)件模式。

　　四、 成本單價(jià)

　　成本單價(jià)是外包型呼叫中心對(duì)外商務(wù)報(bào)價(jià)的重要依據(jù)，因而需要精確核算。根據(jù)全業(yè)務(wù)外包（系統(tǒng)、場(chǎng)地、運(yùn)營(yíng)、人員）收入結(jié)算常用模式，分別核算工作量成本單價(jià)和一線綜合成本單價(jià)。

　　（一）、已知或可預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)量

　　1. 取得AHT

　　根據(jù)甲方歷史參考數(shù)據(jù)，取得AHT數(shù)據(jù)。

　　分不同時(shí)間段撥測(cè)，取得AHT數(shù)據(jù)。

　　根據(jù)甲方業(yè)務(wù)特性及要求，模擬受理處理過(guò)程，取得AHT數(shù)據(jù)。

　　2. 計(jì)算人均每小時(shí)處理量

　　計(jì)算方法請(qǐng)見本文第二部分。

　　3. 計(jì)算一線人員配比數(shù)量

　　計(jì)算方法請(qǐng)見本文第二部分。

　　4. 根據(jù)一線人員配比數(shù)量計(jì)算月度成本總額

　　計(jì)算方法請(qǐng)見本文第二部分。

　　5. 計(jì)算成本單價(jià)

　　工作量成本單價(jià)=月度成本總額/月度業(yè)務(wù)處理總量

　　一線綜合成本單價(jià)=月度成本總額/一線人員配比數(shù)量

　　（二）、未知業(yè)務(wù)量

　　1. 取得AHT

　　根據(jù)甲方歷史參考數(shù)據(jù)，取得AHT數(shù)據(jù)。

　　分不同時(shí)間段撥測(cè)，取得AHT數(shù)據(jù)。

　　根據(jù)甲方業(yè)務(wù)特性及要求，模擬受理處理過(guò)程，取得AHT數(shù)據(jù)。

　　2. 計(jì)算人均每小時(shí)處理量

　　計(jì)算方法請(qǐng)見本文第二部分。

　　3. 計(jì)算人均月處理量

　　人均月處理總量=人均每小時(shí)處理量X月人均排班工時(shí)（國(guó)家法定166.64）X平均出勤率

　　4. 取得一線歷史成本單價(jià)

　　結(jié)合呼叫中心歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)呼叫中心平均數(shù)據(jù)，計(jì)算/取得一線人員月度綜合成本。

　　5. 計(jì)算成本單價(jià)

　　工作量成本單價(jià)=一線人員月度綜合成本/人均月處理總量

　　本文中所闡述的內(nèi)容，均是筆者從日常工作實(shí)踐中所提煉總結(jié)出的內(nèi)容，可能會(huì)有一定的片面性和局限性，僅為拋磚引玉之個(gè)人觀點(diǎn)。但是，通過(guò)本文的分析，可充分說(shuō)明成本控制及成本意識(shí)，在呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理中占有相當(dāng)重要的地位和比重。因而，作為億倫呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理者，全面掌握成本核算和成本控制的原理及方法，同時(shí)兼具一定的財(cái)務(wù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)作為理論支撐，是非常有必要的。只有如此，方能更好地突顯管理者作為“掌舵者”的角色定位，更好地帶領(lǐng)呼叫中心團(tuán)隊(duì)在暨定的“航道”上行駛，從而最終確保整體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的有效達(dá)成。