4種聯(lián)絡(luò )中心座席激怒客戶(hù)的壞習慣

　　CTI論壇(ctiforum.com)2月1日消息（編譯/老秦）:通常情況下，聯(lián)絡(luò )中心的座席們會(huì )養成一些看似無(wú)害但卻會(huì )激怒顧客的習慣。這里Andrew Moorhouse提供了四個(gè)關(guān)鍵的例子。

　　我們經(jīng)常聽(tīng)到一些關(guān)于座席為客戶(hù)提供額外服務(wù)的故事，但有時(shí)座席可能會(huì )做相反的事情，而忽略客戶(hù)的最大利益。

　　這可能是由于一系列的原因導致的，比如當一個(gè)座席心情不好或者接近他們調崗的時(shí)候。

　　在這種狀態(tài)下，座席更有可能表現的很屈尊于客戶(hù)，但實(shí)際上卻什么都不做。看下面實(shí)例：

　　重現當時(shí)的場(chǎng)景。一位上了年紀的客戶(hù)在她家門(mén)外忍受著(zhù)爆裂的水管。這是一個(gè)20世紀60年代的半獨立式住宅，帶有一個(gè)小的前庭花園。泄漏似乎相當嚴重，空氣中冒出了18英寸的氣泡。水大多流到了街上，但現在已經(jīng)淹沒(méi)了她小徑上面的碎石，并開(kāi)始淹上了前門(mén)的臺階。

　　這位客戶(hù)已經(jīng)在家里等了三個(gè)小時(shí)了，但自來(lái)水公司的人還沒(méi)有出現。隨著(zhù)水的上漲，她的焦慮也在增加。

　　她從10點(diǎn)開(kāi)始打電話(huà)，被告知某人“應該”在下午1點(diǎn)前到達，以解決問(wèn)題。當水淹到她前門(mén)兩個(gè)臺階的第一個(gè)臺階時(shí)，她又打了電話(huà)，想知道為什么會(huì )這么慢。時(shí)間是12:51.

　　這是當時(shí)的一段對話(huà)。

　　你幾乎可以想象得到，當她說(shuō)：“我們是一家非常大的公司”時(shí)，她的眼睛在轉動(dòng)著(zhù)。當然，客戶(hù)通常沒(méi)有以精確或簡(jiǎn)潔的方式提供所需的信息，尤其是在壓力之下。但這不是這樣溝通的借口。

　　當座席在回避問(wèn)題時(shí)，幾乎不可能找到最佳的解決方案。毋庸置疑的是，這樣解決問(wèn)題的方式不可能獲得積極的顧客體驗。

　　另一個(gè)例子是當一個(gè)座席做了一個(gè)類(lèi)似“公司政策”的聲明陳述時(shí)。這類(lèi)聲明表明，座席只是想掛斷客戶(hù)的電話(huà)，但事實(shí)上，公司的政策不太可能侵犯基本的客戶(hù)期望。

　　因此，座席應該避免做這些陳述，而是說(shuō)他們能做些什么，并盡量為客戶(hù)多做一些事情，提高他們的滿(mǎn)意度。

　　客戶(hù)喜歡得到建議，得到幾個(gè)可能的選擇；他們不喜歡被迫走唯一的一條路，他們希望在與聯(lián)絡(luò )中心的溝通時(shí)得到支持。

　　事實(shí)上，來(lái)自Blue Sky的研究發(fā)現，在客戶(hù)滿(mǎn)意度方面，似乎低績(jì)效呼叫處理的DNA之中與一點(diǎn)是緊密相連的。這一點(diǎn)就是這樣一句話(huà)：“我能做的唯一的事就是…”，結果，它使客戶(hù)瘋了。

　　這個(gè)聲明顯示了座席的堅持不懈和頑固不化，而不是考慮客戶(hù)的特殊需求。

　　下面是一個(gè)缺乏靈活性的例子，來(lái)自一家銀行。

　　一天，銀行接到一個(gè)來(lái)自每年大約有10萬(wàn)英鎊存款重點(diǎn)客戶(hù)的電話(huà)，客戶(hù)試圖做一個(gè)簡(jiǎn)單的直接借記切換，這樣他新的經(jīng)常賬戶(hù)成為他所有的賬單和直接借記業(yè)務(wù)的主要賬戶(hù)。下面是互動(dòng)的結果：

　　公平地說(shuō)，事情后來(lái)得到了澄清，座席是一個(gè)只有5個(gè)星期經(jīng)驗的新人，并沒(méi)有充分了解所有的規則、過(guò)程和系統。然而盡管這樣，另一個(gè)問(wèn)題又出現了，為什么她被分配去照顧重點(diǎn)客戶(hù)？

　　像“我唯一能做的就是…”這樣的短語(yǔ)，不僅僅是銀行的座席在使用。事實(shí)上，它影響著(zhù)許多聯(lián)絡(luò )中心。例如，一個(gè)愛(ài)爾蘭超市的客戶(hù)買(mǎi)了一只羊腿，回家時(shí)卻發(fā)現已經(jīng)過(guò)期了：

　　缺乏靈活性是由一種不完美的消極心態(tài)所造成的，反映了中心缺乏對一線(xiàn)座席的低水平授權（不鼓勵為客戶(hù)做正確的事情），以及座席缺乏正確理解客戶(hù)想要結果的能力（或缺乏欲望）。

　　僅僅同理心是不夠的。這個(gè)問(wèn)題需要更深入地理解，這是完全缺乏問(wèn)責和主人公態(tài)度的表現。

　　在全球范圍內，“我們唯一能做的…”這句話(huà)已經(jīng)成為客戶(hù)失望和座席權利缺失的代名詞。

　　對時(shí)間尺度的模糊并不像逃避或缺乏靈活性那樣引人注目，但它會(huì )給客戶(hù)帶來(lái)巨大的挫敗感。

　　來(lái)自Blue Sky的觀(guān)察發(fā)現，許多座席落入了這個(gè)陷阱。他們的研究顯示，在整個(gè)行業(yè)中，聯(lián)絡(luò )中心座席明確提出了解決問(wèn)題下一步的相關(guān)電話(huà)只有57%。

　　缺少時(shí)間安排往往伴隨著(zhù)某些明顯的“模糊”詞匯，這些詞匯確實(shí)可以使客戶(hù)不滿(mǎn)，他們想要企業(yè)給他們確切的時(shí)間表。

　　想想這個(gè)現實(shí)生活中的例子，一個(gè)客戶(hù)發(fā)現她的家庭購物還沒(méi)有送到：

　　這種交互形式上表現為缺乏有效的確認和責任所有權，以及在客戶(hù)處于暫停狀態(tài)時(shí)沒(méi)有有效的指示。

　　但是使客戶(hù)失望的核心是時(shí)間表上缺乏明確性。很快是多快？永遠是多遠？客戶(hù)需要出門(mén)！在這個(gè)示例中，客戶(hù)在10分鐘內又進(jìn)行了一次非常不滿(mǎn)的呼叫。

　　在時(shí)間表上缺乏精確度會(huì )導致重復的聯(lián)絡(luò )。事實(shí)上，這占了一個(gè)企業(yè)中所有重復聯(lián)絡(luò )電話(huà)的32%。

　　盡管上面提到過(guò)，但我們并不是在玩推卸責任的游戲。座席可以盡全力做到最好。

　　實(shí)際上，他們很可能不相信在規定的時(shí)間內，他們的同事會(huì )在工作的過(guò)程中完成使命，因此他們的不明確語(yǔ)言是防止客戶(hù)進(jìn)一步抱怨的一種方式。不幸的是，它只會(huì )導致一個(gè)非常不令人滿(mǎn)意的呼叫，進(jìn)一步降低他們的工作效率。

　　但是，有哪些例子表明，座席們在時(shí)間表上非常精確，并讓客戶(hù)放心呢？

　　下面是一個(gè)有效的例子，一個(gè)財富100指數的自來(lái)水公司的例子：

　　“好吧，先生，現在已經(jīng)為您確認了。我們維修的最長(cháng)時(shí)間是五天，這是最大的時(shí)間尺度。如果能夠修好，就沒(méi)問(wèn)題。如果不能，我們就會(huì )要求承包商來(lái)為您更換，更換的最長(cháng)期限是30天。”

　　起初，這似乎與避免含糊不清相矛盾。但這是另一個(gè)極端，讓客戶(hù)得到很多無(wú)法理解的細節，對客戶(hù)來(lái)說(shuō)同樣是一種強烈的刺激。

　　考慮一下這種互動(dòng)，再一次從一家水務(wù)公司記錄的真實(shí)互動(dòng)中獲取的，作為一個(gè)例子，說(shuō)明過(guò)度分享會(huì )使客戶(hù)感到困惑，從而使客戶(hù)感到沮喪。

　　不清晰，對吧？有帳單功能的聯(lián)絡(luò )中心可能希望檢查他們的座席是否對數字有太大的興趣，可是這樣會(huì )轉嫁到客戶(hù)的身上。這是學(xué)者們所說(shuō)的“知識的詛咒”，它對于客戶(hù)來(lái)說(shuō)是一劑猛藥，會(huì )產(chǎn)生劇烈的痛苦。

　　相比之下，在上面的例子中，有一個(gè)典型的呼叫處理程序，它直觀(guān)地把所有的數字都加起來(lái)，使其對客戶(hù)來(lái)說(shuō)很簡(jiǎn)單。

　　在上述類(lèi)似的情況下，座席可以簡(jiǎn)單地解釋說(shuō)：“如果我們撇開(kāi)了所有的債務(wù)，你將每月支付15英鎊，但由于債務(wù)原因，你明年每月需要支付30英鎊。”

　　這種行為已經(jīng)被稱(chēng)為“ABC會(huì )計”，當在60人的計費團隊中推廣后，客戶(hù)滿(mǎn)意度得到了29.6%的改進(jìn)，賬單投訴減少了14.2%。

　　在與這家英國水務(wù)公司合作時(shí)，BlueSky發(fā)現，“知識的詛咒”并不僅僅與賬單部門(mén)相關(guān)。在整個(gè)企業(yè)中，現場(chǎng)工程師和客服顧問(wèn)用TMI（Too Much Information--太多的信息）迷惑了客戶(hù)。

　　如果有100位座席被問(wèn)及他們是否會(huì )用自己的風(fēng)格來(lái)迎合客戶(hù)，他們中有近100人可能會(huì )舉手。但是如果座席們被問(wèn)及他們是如何調整給客戶(hù)的信息的，那么毫無(wú)疑問(wèn)，你得不到任何結果。

　　雖然聯(lián)絡(luò )中心可能會(huì )有一些激勵的海報，建議座席們“做一個(gè)變臉的人”、“迂回你的風(fēng)格”或“調整你的方法”，但在實(shí)踐中，座席們很少會(huì )理解這意味著(zhù)什么。

　　簡(jiǎn)單的答案是：我們需要更新我們培訓銷(xiāo)售和服務(wù)人員的方式，并且非常清楚哪些行為必須不惜一切代價(jià)加以避免。

　　雖然許多聯(lián)絡(luò )中心都有一個(gè)“呼叫質(zhì)量”團隊來(lái)監測電話(huà)，但他們幾乎完全專(zhuān)注于監控程序的遵守和法律的遵守情況。團隊領(lǐng)導者會(huì )把他們自己所學(xué)到的東西傳遞到他們自己的感知中，這樣就會(huì )使破壞性的行為延續下去。

Andrew Moorhouse

　　如果企業(yè)分析他們的電話(huà)內容，以確定他們的優(yōu)秀員工的不同做法，然后再將其反饋到培訓中，那該有多有效？

　　不要逃避。不要死板。不要對時(shí)間表含糊其辭。不要過(guò)分展現兄弟情誼跟客戶(hù)過(guò)度分享細節信息。

　　這四種規則并不一定會(huì )改變你的企業(yè)--客戶(hù)關(guān)系比這更復雜。但是，如果被忽視，這些習慣可能會(huì )開(kāi)始慢慢地蔓延到聯(lián)絡(luò )中心的地板上，一發(fā)而不可收拾。

　　感謝Blue Sky的Andrew Moorhouse。