經(jīng)驗主義和創(chuàng )新思維之間的矛盾。面對新挑戰，運營(yíng)商也開(kāi)始了思想上的反思和行為上的改變，“創(chuàng )新”也成為運營(yíng)商的口頭禪，但創(chuàng )新說(shuō)易行難。在“潮水退去，就知道誰(shuí)在裸泳”的今天，隨著(zhù)“水位”的逐漸降低，運營(yíng)商的未來(lái)更是充滿(mǎn)著(zhù)尷尬的不確定。各級決策者如果不能從自身進(jìn)行反思和改變，今后難保不會(huì )陷入積重難返、徹底“啞管道”化的困局。屆時(shí)，徹底喪失了在價(jià)值鏈中的話(huà)語(yǔ)權的運營(yíng)商，又如何與新型競爭對手相抗衡？
綜上所述，當前運營(yíng)商壓力空前，前景充滿(mǎn)挑戰，那么運營(yíng)商如何實(shí)現轉型？筆者認為，轉型應當以“人”為本：一方面是重心外移，即將目光聚焦到市場(chǎng)和消費者身上，尊重和順應市場(chǎng)規律，強化和引導用戶(hù)體驗；另一方面是重心下移，改變過(guò)去集中決策的方式為集中決策和分散決策相結合的混合式?jīng)Q策，適當地將決策權向基層組織傾斜，多傾聽(tīng)基層一線(xiàn)的聲音，少一些自上而下卻又脫離實(shí)際的工作指導和KPI指標。
轉型需跳出傳統通信市場(chǎng)的范疇
面對挑戰，運營(yíng)商不約而同地提出了轉型戰略，其本質(zhì)都是期望重新定位運營(yíng)商在新型價(jià)值鏈中的地位，更好地適應和推動(dòng)價(jià)值鏈各方和諧發(fā)展，甚至構建出不同于傳統業(yè)務(wù)的新型價(jià)值鏈和價(jià)值模式。
從轉型戰略的推行成效來(lái)看，無(wú)論是中國電信的創(chuàng )新孵化基地、悅me盒子的大膽試水，還是中國移動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)公司和咪咕公司先后計劃掛牌運營(yíng)，其在節奏和速度上都比市場(chǎng)演變“慢半拍”，轉型速度沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的突破。其原因主要有兩方面：一是運營(yíng)商沉穩的作風(fēng)和冗長(cháng)的運作流程，與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)“短、平、快”的風(fēng)格存在差異；二是沒(méi)有十分成功的案例可以借鑒，運營(yíng)商小心謹慎地“摸著(zhù)石頭過(guò)河”。究竟如何實(shí)現模式轉型？其實(shí)將目光跳出傳統通信市場(chǎng)的范疇，從新型競爭對手身上就可以看到值得深思的案例。
提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)平臺，掌控游戲規則
蘋(píng)果公司的產(chǎn)業(yè)平臺是以硬件體系和軟件體系為核心，而騰訊微信則是以“微信綜合體”為核心。微信既是即時(shí)通信工具、社交網(wǎng)絡(luò )平臺，又是電子商務(wù)和移動(dòng)支付平臺，現在結合微信電話(huà)本功能，則具備了移動(dòng)通信工具的屬性。蘋(píng)果和微信的平臺既是開(kāi)放的，也是封閉的，開(kāi)放是面向所有認可和遵循蘋(píng)果與騰訊所制定的平臺規則的合作伙伴，在業(yè)務(wù)引入、提供、使用和后臺支撐方面實(shí)現開(kāi)放；封閉是這兩個(gè)生態(tài)體系主要面向自身的用戶(hù)群體，主要競爭對手的用戶(hù)群體無(wú)法直接參與到生態(tài)環(huán)境之中。
運營(yíng)商目前的產(chǎn)品體系呈現出相互割裂、各自為戰的現象，從業(yè)務(wù)提供向平臺提供還存在著(zhù)相當距離。所幸的是，運營(yíng)商目前擁有兩大獨特優(yōu)勢：一是全網(wǎng)覆蓋的基礎通信能力，這是所有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的基礎能力，運營(yíng)商可以此為依托構建各項能力平臺，還可以實(shí)現業(yè)務(wù)的存儲與分發(fā)、計費與代收費等；二是擁有體量巨大的用戶(hù)群，以及這些用戶(hù)群體產(chǎn)生的數據，當然，要盤(pán)活用戶(hù)資源的關(guān)鍵在于用戶(hù)群體的建模分析，如何有效勾勒出用戶(hù)“側寫(xiě)”，并從需求識別與引導、解決方案設計與提供兩個(gè)方面著(zhù)手切入是當前的難點(diǎn)。
以開(kāi)放的心態(tài)，鼓勵各類(lèi)創(chuàng )新
蘋(píng)果和微信生態(tài)系統可持續發(fā)展的動(dòng)力是龐大的用戶(hù)群體，那他們如何吸引和維持這些用戶(hù)群體？一方面是自身不斷提高與創(chuàng )新，例如iPhone系列在硬件系統（如指紋識別）和iOS操作系統上不斷升級優(yōu)化，微信也在平臺功能方面不斷擴展，從而保持其平臺生生不息；另一方面是鼓勵業(yè)務(wù)提供者不斷提高與創(chuàng )新，通過(guò)開(kāi)放各種業(yè)務(wù)和服務(wù)接口，使得合作伙伴可以提供各種個(gè)性化的服務(wù)。例如，攜程、藝龍等可以通過(guò)微信公眾號向用戶(hù)提供業(yè)務(wù)查詢(xún)、積分查詢(xún)、簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)訂購等服務(wù)，合作伙伴的持續創(chuàng )新實(shí)際上也是微信綜合體的持續創(chuàng )新，這也是其保持生命力的重要手段。
運營(yíng)商之前也曾通過(guò)開(kāi)放接口來(lái)尋求業(yè)務(wù)合作，例如數年前有SP/CP業(yè)務(wù)大規模發(fā)展，但最終演變成一陣風(fēng)式的“撈金”行為，并引發(fā)諸多消費者的投訴和詬病，主要原因就在于業(yè)務(wù)規則主導的失控和缺少可持續發(fā)展的創(chuàng )新動(dòng)力。此次中國移動(dòng)成立互聯(lián)網(wǎng)公司和咪咕公司，必須在規則主導和可持續創(chuàng )新兩方面下足功夫，否則有可能只是另一個(gè)SP/CP接入平臺而已。
通過(guò)價(jià)值模式的多樣化和泛化尋求新的增長(cháng)點(diǎn)
價(jià)值模式的多樣化是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的最大特點(diǎn)之一，前向收費不再是惟一盈利手段。以今年春節期間“微信紅包”大獲成功為例，借助春節期間“派紅包、逗利是”的傳統習俗，迅速完成了微信支付平臺與用戶(hù)銀行賬戶(hù)捆綁這個(gè)移動(dòng)支付的關(guān)鍵環(huán)節，并為下一步的微信支付、微店電子商務(wù)平臺發(fā)展奠定基礎。雖然在此過(guò)程中，微信平臺并不直接向消費者收取任何業(yè)務(wù)和服務(wù)費用，但卻可以通過(guò)后向收費、第三方付費、業(yè)務(wù)合作等方式創(chuàng )造利潤。
運營(yíng)商的價(jià)值模式單一是一直存在的問(wèn)題，不過(guò)近年來(lái)在價(jià)值模式創(chuàng )新方面也取得了一定突破。以中國移動(dòng)和中國聯(lián)通的“流量800”業(yè)務(wù)模式為例，這種通過(guò)后向收費、前向免費的方式，可以與合作伙伴、消費者取得三贏(yíng)。但是在探索價(jià)值模式創(chuàng )新的力度和廣度方面，運營(yíng)商的步伐依然要加快。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的應用在不斷鯨吞蠶食運營(yíng)商的生存發(fā)展空間，不斷占領(lǐng)價(jià)值鏈中的新高地，和“穩中求勝”相比、“惟快不破”才是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)世界的王道。
鞏固平臺優(yōu)勢，加快拓展延伸
“野蠻生長(cháng)”、快速擴張是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的最大特性，從微信的發(fā)展軌跡中就可以看出這一點(diǎn)。從手機QQ遭受米聊威脅到微信誕生、從用戶(hù)個(gè)人的溝通與社交行為到公眾服務(wù)號、從溝通平臺到電子商務(wù)和移動(dòng)支付平臺的過(guò)程中，微信總是在站穩腳跟之后就馬不停蹄地向下一個(gè)領(lǐng)域發(fā)起沖擊和擴張，速度之快、效果之好令人咋舌。
這一點(diǎn)尤其值得運營(yíng)商借鑒。例如中國移動(dòng)的飛信、中國電信的翼聊推出時(shí)，業(yè)界和都對其寄予厚望，但最終都淪為“二線(xiàn)品牌”。究其原因，既有業(yè)務(wù)順利走上軌道之后無(wú)法取得拓展延伸和突破新領(lǐng)域的原因，也有自身固步自封、用運營(yíng)通信產(chǎn)品的思維方式來(lái)運營(yíng)新業(yè)務(wù)的因素。如今三大運營(yíng)商又一次站在了新領(lǐng)域的新起點(diǎn)，一方面要思考原有的累積優(yōu)勢如何延伸和保持，另一方面也要積極尋求新領(lǐng)域的擴張——如果運營(yíng)商沒(méi)有勇氣“革”了自己過(guò)去的“命”，自然會(huì )有人來(lái)“革”了運營(yíng)商的“命”，這是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的殘酷，但也是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機遇！
一方面，運營(yíng)商過(guò)去那種沉穩的作風(fēng)和冗長(cháng)的流程并不適合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)“短、平、快”節奏，另一方面由于缺乏可借鑒案例，運營(yíng)商在轉型時(shí)更是小心謹慎地“摸著(zhù)石頭過(guò)河”，要想成功轉型，運營(yíng)商就需要摒棄傳統模式，將目光跳出傳統通信市場(chǎng)的范疇。
