2014年對于國內(nèi)通信市場而言是一個特殊的年份。一方面，運營商的4G網(wǎng)絡建設如火如荼、4G業(yè)務量和用戶數(shù)節(jié)節(jié)攀升；另一方面，運營商的情況不容樂觀，外部面臨著OTT應用與服務提供商的市場搶奪和擠壓，內(nèi)部面臨著“營改增”和營銷成本壓縮的雙重壓力。在這個充滿機遇和挑戰(zhàn)的年份，通信市場處處都充斥著各種各樣的矛盾——傳統(tǒng)觀念和新型競爭環(huán)境之間的矛盾、傳統(tǒng)業(yè)務的式微和新業(yè)務興起之間的矛盾等，忙著“壓水分”和“保指標”的運營商不免對未來充滿困惑和焦慮。運營商的轉型之路應當何去何從？
運營商不約而同強化轉型戰(zhàn)略
在移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，當前基礎通信市場正經(jīng)受著嚴峻的挑戰(zhàn)。雖然業(yè)務總量和業(yè)務收入穩(wěn)步走高，但同比增幅卻持續(xù)下滑，而且下滑比例創(chuàng)歷年來最高；從傳統(tǒng)業(yè)務角度來看，平均本地和長途移動通信去話分鐘數(shù)同比分別下滑6.6%和5.0%，進入2014年之后短信業(yè)務更是潰不成軍，同比跌幅都維持在18%以上，部分月份甚至同比跌幅接近20%；從業(yè)務收入結構來看，語音業(yè)務收入占比從去年中期的46.6%下降到今年中期的42.9%，非語音業(yè)務收入中的流量業(yè)務增長拉動作用巨大，但量收不匹配現(xiàn)象十分明顯。
由此可見，通信市場的整體格局正發(fā)生著根本性的變化。基于當前形勢，在今年的目標戰(zhàn)略中，三大運營商都不約而同地提出了“轉型”戰(zhàn)略。
中國移動的奚國華董事長指出，運營商已經(jīng)加速進入“流量經(jīng)營”時代，傳統(tǒng)運營商層面的競爭更趨白熱化，互聯(lián)網(wǎng)層面的競爭對傳統(tǒng)電信業(yè)務的“異質替代”也進一步加速。中國移動正處于“維持傳統(tǒng)業(yè)務經(jīng)營價值”和“加快推動轉型發(fā)展”的交織階段。
中國電信的王曉初董事長則進一步強調了緊緊圍繞深化轉型的“新三者”戰(zhàn)略和“再造一個新型中國電信”的目標，即推動“去電信化”、“市場化和差異化”和“新三者”的“一去二化新三者”轉型戰(zhàn)略。
中國聯(lián)通的常小兵董事長也將轉型視為企業(yè)未來發(fā)展的頭等大事，全面實施“移動寬帶領先與一體化創(chuàng)新”戰(zhàn)略，實踐四個“堅持”：堅持快中求好，持續(xù)加快規(guī)模效益發(fā)展；堅持與時俱進，持續(xù)推進企業(yè)創(chuàng)新轉型；堅持市場驅動，持續(xù)激發(fā)體制機制活力；堅持客戶導向，持續(xù)增強服務支撐能力。
轉型應“以人為本”
“轉型”已經(jīng)成為三大運營商共同的迫切需求，并且都提升到非常高的戰(zhàn)略地位。運營商過去的思維模式和行動舉措已經(jīng)和當前的移動互聯(lián)網(wǎng)市場 “格格不入”，主要表現(xiàn)在以下方面。
傳統(tǒng)運營觀念與新型競爭環(huán)境之間的矛盾。傳統(tǒng)的通信市場是“單一”的競爭市場，一是競爭對手和業(yè)務類型單一，只局限在三大運營商之間、固定通信和移動通信業(yè)務之間；二是價值模式單一，通過“運營商業(yè)務開通與交付、消費者根據(jù)使用量和業(yè)務定價計算話單并付費”的模式來獲取價值。而新型的競爭環(huán)境中，競爭對手層出不窮，價值模式也呈現(xiàn)多樣化和泛化的趨勢，“羊毛出在羊身上”已經(jīng)不是惟一模式，“羊毛出在狗身上，豬來買單”的價值模式屢見不鮮。
以自我為中心和以客戶為中心的運營理念之間的矛盾。過去運營商掌握業(yè)務的設計權、定價權和提供權，消費者只能在其所提供的業(yè)務范疇中選擇。這種模式使得運營商成為了價值鏈的核心掌控者，也使其養(yǎng)成了以自我為中心的思維定勢。但移動互聯(lián)網(wǎng)時代更加強調用戶體驗而不是產(chǎn)品自身，用戶體驗形成了注意力經(jīng)濟和新的用戶價值，用戶體驗的好壞決定了用戶黏性和傳播口碑，這一點恰恰是運營商產(chǎn)品的弱項，一旦無法再成為消費者的剛需，又如何與OTT的應用服務相抗衡？
靜態(tài)運營策略與動態(tài)市場變化之間的矛盾。之前由于運營商在價值鏈中占據(jù)了掌控地位，因此其運營策略是“一招鮮、吃遍天”，實在不行就采用低價競爭來搶奪市場，這也是近年來校園市場、返鄉(xiāng)市場屢屢出現(xiàn)惡性競爭的原因。而移動互聯(lián)網(wǎng)市場處于動態(tài)變化中，面對新型競爭對手的體驗先行、野蠻生長，運營商的應對措施顯得蒼白乏力、文不對題，甚至不知所措、聽之任之。
注重市場分析和注重客戶體驗之間的矛盾。在傳統(tǒng)思維模式的局限下，運營商的策略形成依舊墨守成規(guī)。市場策略的最重要來源就是經(jīng)營分析，過去運營商擁有對市場和價值鏈的主導權，經(jīng)營分析大多是自身數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)、分析、對比、總結，并據(jù)此得出下一階段的策略。這種方法看似數(shù)據(jù)豐富全面、分析深入而透徹，但實際上是從內(nèi)部、自身、過去找經(jīng)驗來指導未來的市場發(fā)展，殊不知移動互聯(lián)網(wǎng)時代的金科玉律是“過去的經(jīng)驗越豐富，現(xiàn)在就死得越快”，缺少對外部、市場、客戶的分析，不從未來找方向，自然會路子越走越窄、日子越過越被動。
