是一個(gè)介紹如何利用思科先進(jìn)技術(shù)解決客戶(hù)難題的欄目。每期聚焦一個(gè)技術(shù)熱點(diǎn)或應用場(chǎng)景，邀請資深思科技術(shù)專(zhuān)家深入淺出地介紹，為讀者提供實(shí)用性強的建議。

　　上一期我們談到 IT 即服務(wù)（ITaaS）轉型能夠幫助彌合由非服務(wù)化的 IT 造成的技術(shù)與業(yè)務(wù)間的鴻溝，并繪制了一張轉型前后的 “ 效果圖 ” 。在圖中我們看到一套嚴密的服務(wù)交付系統有效地把業(yè)務(wù)流程各個(gè)環(huán)節與原先豎井化的 IT 運營(yíng)資源聯(lián)系起來(lái)，讓企業(yè)各個(gè)利益相關(guān)方能夠從提升最終業(yè)務(wù)成果的視角定量化地就 IT 服務(wù)的績(jì)效、成本和未來(lái) IT 能力規劃進(jìn)行充分溝通、達成共識，共同推進(jìn)數字化轉型的發(fā)展。從本期開(kāi)始我們來(lái)看看這樣的轉型應當如何完成。

　　要設計一套聯(lián)接業(yè)務(wù)和 IT 能力的服務(wù)交付系統，首先要進(jìn)行端到端的服務(wù)分類(lèi)和交付框架設計，然后制定和測量服務(wù)績(jì)效、服務(wù)成本，并依據 ITaaS 模型框架實(shí)現服務(wù)價(jià)值和業(yè)務(wù)成果的關(guān)聯(lián)，這個(gè)過(guò)程需要建設一支與原有組織架構并行的虛擬團隊 —— IT 服務(wù)交付團隊，并在他們的帶領(lǐng)下，重塑一種以服務(wù)為中心的 IT 文化，比如業(yè)務(wù)成果驅動(dòng)型的 IT，以服務(wù)使用者為中心的價(jià)值評估，以定量化指標作為策略參考等等。下面是思科自身 ITaaS 轉型的大致時(shí)間表：

　

　　首先是 ITaaS 的啟動(dòng)和規劃階段，各方需清楚地了解 IT 服務(wù)交付的現狀，規劃出理想的目標轉型模式。

　　ITaaS 轉型階段 1 則是整個(gè)轉型工作最核心的設計階段，該階段需要設計出轉型工作的主要工件，最終將工件組合成 “ 服務(wù)組合 ”（Service Portfolio），并完成與之相適配的服務(wù)交付團隊的角色設定，具體包括企業(yè)技術(shù)能力映射圖（ETC）和數據引擎設計，服務(wù)分類(lèi)系統設計，服務(wù)組合設計，服務(wù)交付角色和職責設計等等，詳細的設計方法、策略考量和最佳實(shí)踐可參閱《ITaaS 框架完全指南》[1] 。下面我們簡(jiǎn)單地了解一下這些工件的設計為何能幫助我們構建一套 ITaaS 的服務(wù)交付系統。

　　首先需要明確所謂 IT 服務(wù)是指 IT 為支持業(yè)務(wù)成果和為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值而交付的技術(shù)能力或其對應技術(shù)成果的邏輯集合。而傳統的 IT 能力之所以不是服務(wù)化的，就是它們往往是下圖這樣的供應模式：

　　

　　這種模式使得 IT 能力所服務(wù)的客戶(hù)看到的是許多獨立的技術(shù) “ 豎井 ” ，而不是一個(gè)統一的服務(wù)提供者，一方面外界缺乏對技術(shù)架構如何支持業(yè)務(wù)成果或為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的可見(jiàn)性，另一方面也沒(méi)有可用的解決方案來(lái)全面衡量性能和成本，同時(shí)也無(wú)法評估 IT 支持工作的最終價(jià)值。

　　

　　客戶(hù)看到的是針對特定業(yè)務(wù)目標的 IT 能力的邏輯抽象（即特定的 IT 服務(wù)），具備有機的層級結構，將業(yè)務(wù)對 IT 能力的需求與實(shí)際的 IT 服務(wù)功能（以及它們背后的 IT 資產(chǎn)）連接起來(lái)。抽象后的 IT 服務(wù)非常適合實(shí)現服務(wù)負責人制，該負責人具備業(yè)務(wù)利益相關(guān)方的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)目標和發(fā)展優(yōu)先級等業(yè)務(wù)知識，在服務(wù)交付中會(huì )依據之前的框架在整個(gè) IT 組織中持續推動(dòng)服務(wù)交付，維護多方交流的平臺以實(shí)現服務(wù)績(jì)效和成本評估，協(xié)調資源實(shí)現服務(wù)質(zhì)量保證，擔當業(yè)務(wù)發(fā)展的可信顧問(wèn)。

　　這一抽象層的構建需要首先梳理出企業(yè)技術(shù)能力映射圖（ETC），一般是通過(guò)高階的 “ 三線(xiàn) ” 梳理法形成技術(shù)基礎類(lèi)、企業(yè)用戶(hù)類(lèi)、業(yè)務(wù)運營(yíng)類(lèi)等不同類(lèi)別的技術(shù)能力列表和相關(guān)的上下文數據集。整個(gè)過(guò)程可以清晰地記錄和梳理出企業(yè)所需的所有技術(shù)能力，它們將構成 IT 服務(wù)和服務(wù)鏈的雛形。ETC 梳理還能對當前的運營(yíng)模式做出優(yōu)化甚至一些創(chuàng )新，獲得行業(yè)內新的競爭優(yōu)勢；能夠定位出那些由不同 IT 資產(chǎn)提供的重復 IT 能力，避免低效冗余的重復建設；同時(shí)還讓 IT 服務(wù)轉型團隊從一開(kāi)始就能與業(yè)務(wù)團隊緊密合作，為將來(lái)成為業(yè)務(wù)部門(mén)的 “ 可信顧問(wèn) ” 打下基礎。

　　ETC 的輸出還不是 ITaaS 所定義的 IT 服務(wù)，而是要在 ETC 的基礎上通過(guò)服務(wù)交付分類(lèi)系統（Service Delivery Taxonomy）方法的梳理，形成具備豐富上下文的 IT 能力相關(guān)數據，一個(gè) ITaaS 的服務(wù)才被初步確立。下面就是服務(wù)交付分類(lèi)系統的定義和例子：

　　

　　

　　我們將 ETC 梳理出的 IT 能力向上按業(yè)務(wù)分類(lèi)和企業(yè)戰略進(jìn)行聚合，一方面確保服務(wù)與企業(yè)業(yè)務(wù)和戰略所需的技術(shù)能力相一致；另一方面為 IT 能力開(kāi)辟出業(yè)務(wù)架構和企業(yè)戰略層面的視角和基準點(diǎn)。我們還將 IT 能力向下梳理出不同類(lèi)別或 “ 風(fēng)味 ”（Service Offering），一方面便于把相應 IT 能力精確的定位到 IT 資產(chǎn)（Service Asset）；另一方面再次保證跨職能/組織的 IT 能力中那些重復或低效占用 IT 資產(chǎn)的現象能被發(fā)現并被優(yōu)化。這種層級化的 IT 服務(wù)上下文為從不同利益相關(guān)方的不同戰略高度看 IT 能力確立了相應的基準點(diǎn)，比如從各級業(yè)務(wù)領(lǐng)導/IT 經(jīng)理的看板如何設計，業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部門(mén)、IT 架構師和運維工程師的看板如何設計，到不同級別的成本核算、服務(wù)績(jì)效、服務(wù)價(jià)值和治理效果的評估等等都依托于這些有機的層次架構之上。

　　在完全梳理出這些 IT 能力的上下文之后，我們按企業(yè)戰略，結合咨詢(xún)團隊的行業(yè)經(jīng)驗和最佳實(shí)踐，自頂而下定義出該項服務(wù)與其他服務(wù)的關(guān)系，即所謂的 “ 服務(wù)鏈 ” ，最終將這些數據綜合形成服務(wù)組合（Service Portfolio），這才是完整的服務(wù)設計。

　　下面所示的服務(wù)鏈中每一項服務(wù)都需要帶有一套自身完整的服務(wù)組合。

　

　　每項服務(wù)都有一個(gè)虛擬的服務(wù)交付團隊，人員可以和 IT 組織的現有職位重疊，團隊不同角色在服務(wù)分類(lèi)系統的不同級別發(fā)揮著(zhù)相應層面的關(guān)鍵作用，如下圖所示：

　　其中服務(wù)負責人是實(shí)現 ITaaS 服務(wù)與業(yè)務(wù)成果一致化的關(guān)鍵角色，他們要從業(yè)務(wù)視角了解技術(shù)能力如何影響業(yè)務(wù)成果，構建服務(wù)的總擁有成本評估體系并不斷尋找降低總擁有成本的機會(huì )，確立技術(shù)指標與業(yè)務(wù)成果的關(guān)系并推動(dòng)服務(wù)績(jì)效達到目標，在整個(gè)跨部門(mén)服務(wù)圖景中定位技術(shù)能力的可復用機會(huì )，維護技術(shù)能力未來(lái)發(fā)展路線(xiàn)，構建和呈現對服務(wù)的評審報告。這些都需要他們來(lái)協(xié)調各方資源坐在一起多次溝通，共同推進(jìn)該項服務(wù)的交付和業(yè)務(wù)價(jià)值的體現。而在其中最關(guān)鍵的就是如何協(xié)調各方對服務(wù)的成本和績(jì)效達成一致，并借此定位關(guān)鍵環(huán)節，推動(dòng)一系列措施優(yōu)化成本、改善績(jì)效并最大化提升服務(wù)所關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)成果。在大型企業(yè)的復雜 IT 組織中多部門(mén)利益糾纏，對服務(wù)的成本績(jì)效達成一致意見(jiàn)是非常困難的事情。但如果借助全棧可觀(guān)察的工具（Full Stack Observability，FSO），IT 部門(mén)可以提供強大的數據依據和智能分析，讓各利益相關(guān)方有一個(gè)公共認可的事實(shí)基礎，從而可以更好地輔助發(fā)現這些關(guān)鍵點(diǎn)、形成關(guān)鍵措施，最終為服務(wù)交付系統的良性運轉、業(yè)務(wù)成果的最大化創(chuàng )造條件。

　　下一期我們就將看到在服務(wù)轉型下一階段中，FSO 是如何在服務(wù)績(jì)效成本評估、關(guān)鍵環(huán)節定位、改善措施發(fā)現上發(fā)揮決定作用，讓階段 2 的服務(wù)試點(diǎn)乃至階段 3 的端到端 ITaaS 服務(wù)全面交付得以順利開(kāi)展。
　　作者：魏航 思科首席架構師