企業(yè)應用類(lèi)的軟件市場(chǎng)正不可避免向著(zhù)同質(zhì)化和粗鄙化演進(jìn)，一些大型的軟件公司正在如何既提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)和客戶(hù)低廉的支付價(jià)格平衡中掙扎。變通的方式則還是老藥方子，更好的控制客戶(hù)的需求，避免項目過(guò)程中的需求膨脹；或者通過(guò)軟件產(chǎn)品化，配置化來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)千差萬(wàn)別的需求，并藉此降低交付成本和費用。但這兩個(gè)市場(chǎng)方案并沒(méi)有觸及行業(yè)市場(chǎng)的核心問(wèn)題，因為行業(yè)應用軟件的行銷(xiāo)核心問(wèn)題是 “perceived value” （可感知的價(jià)值）的復雜性與不一致性，導致客戶(hù)采用標準化的采購比價(jià)流程最大限度的壓低了供應商的價(jià)格，抑制了方案供應商的創(chuàng )新動(dòng)力和投入成本。其次，則是整個(gè)市場(chǎng)的競爭規則背后的價(jià)值導向問(wèn)題。客戶(hù)通常傾向于采購一個(gè)功能近似，但價(jià)格最為低廉的方案，而不是基于某個(gè)合理的預算價(jià)格，選取一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)最能夠滿(mǎn)足自身需求的產(chǎn)品，實(shí)現自身的產(chǎn)品功能與服務(wù)價(jià)值的最大化。
總所周知，“perceived value” （可感知的價(jià)值）是市場(chǎng)中的核心，它是一切商品的定價(jià)議價(jià)的基礎，但在行業(yè)應用市場(chǎng)中一直是一個(gè)難題。因為在眾多的參與角色中，其價(jià)值出發(fā)點(diǎn)不盡相同。系統的使用者關(guān)心功能，應用界面的友好性； IT 等技術(shù)部門(mén)關(guān)心系統的穩定性，開(kāi)放性，是否易于集成，和現有系統的融合對接是否有隱藏成本；而系統集成商則關(guān)心該應用如何同自身的系統以及過(guò)去代理過(guò)的系統如何做融合以及潛在開(kāi)支。當然，還有財務(wù)、采購會(huì )關(guān)心成本，和更深層次的項目投資回報率的問(wèn)題。從單個(gè)個(gè)體出發(fā)，其評估標準是清晰明確的，但把這么多復雜的角色，觀(guān)點(diǎn)和評估結論匯總后，經(jīng)常形成為一個(gè)過(guò)于簡(jiǎn)單的結論，也就是系統是否可用，是否能夠滿(mǎn)足應用部門(mén)的需求。好一點(diǎn)的客戶(hù)則會(huì )形成一個(gè)帶有權重值的得分。但是，復雜的大型決策過(guò)程中，（尤其是在中庸的文化環(huán)境中），這個(gè)得分不會(huì )有太大差別，在最后的競爭過(guò)程中淪落為價(jià)格角力的一個(gè)籌碼而已。
Changing Issues Required a Time-based Sales Strategy
Sourcing: Hope is not a strategy， Rick Page，
行業(yè)市場(chǎng)的購買(mǎi)模式如同 Rick Page 在《 Hope is not a strategy》書(shū)中分析的一樣，客戶(hù)剛開(kāi)始專(zhuān)注于搜尋最好的方案，評估對自身應用有最大價(jià)值的方案，但一旦進(jìn)入購買(mǎi)決策階段，商務(wù)與競爭分析就成為了后來(lái)居上的重要評估要點(diǎn)，從而導致購買(mǎi)方不斷施加價(jià)格上的壓力，而忽視了方案之間巨大的產(chǎn)品特性差異與服務(wù)差異。
很多客戶(hù)的用戶(hù)部門(mén)抱怨公司的采購最終購買(mǎi)的并不是他們所真心期待的方案。而這和我們所看到的市場(chǎng)趨勢基本一致。人均產(chǎn)出最高的公司，利潤貢獻最大的公司，基本都是能夠直接面對最終單個(gè)消費者的公司，因為他們的客戶(hù)（購買(mǎi)者）就是單個(gè)人，而單個(gè)人判斷產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，對于價(jià)值的感知高度一致，我認為這個(gè)產(chǎn)品或者服務(wù)好，優(yōu)于其他方案，則愿意支付溢價(jià)購買(mǎi)；而 B2B 公司在面對過(guò)于復雜的價(jià)值評估者時(shí)，難以通過(guò)產(chǎn)品的創(chuàng )新來(lái)說(shuō)服參與決策者中的大多數人，導致競爭的價(jià)格導向日趨嚴重。近些年來(lái)絕大多數的 B2B 應用技術(shù)公司都無(wú)法達到這個(gè)理想的發(fā)展方向。
Source: http://www.neowin.net/news/each-microsoft-employee-generates-220800-in-net-income-but-still-lags-behind-competitors
上圖是美國NEOWIN 最新的一份對比分析報告。從左往右，這些科技公司離最終的消費者越來(lái)越近（ IBM 與 ORACLE 基本不直接面對消費者， MICROSOFT 居中，而 GOOGLE， APPLE 基本上是直接面向消費者服務(wù)的科技公司）。根據這份報告，我們可以看出針對消費類(lèi)市場(chǎng)的科技公司的營(yíng)收總額和人均營(yíng)收都大大高于專(zhuān)注于企業(yè)類(lèi)市場(chǎng)的 B2B 類(lèi)型的科技公司。其背后的原因就在于能否在客戶(hù)身上把 “perceived value” 的評估角色高度統一起來(lái)。只有高度統一的角色體系，才能確保客戶(hù)愿意為更好的產(chǎn)品與服務(wù)支付溢價(jià)，并且在整個(gè)客戶(hù)的組織架構中這種消費行為能夠得到流程的支持。
在這樣的一個(gè)市場(chǎng)困局中，我們常常聽(tīng)說(shuō)一些離奇的故事。如果一個(gè)客戶(hù)有足夠的購買(mǎi)量和未來(lái)的發(fā)展空間，那么它可以通過(guò)招標的方式從主流供應商中拿到令人咋舌的低廉價(jià)格。某金融客戶(hù)采購一套全新客服系統，通常比繼續擴容一個(gè)老系統優(yōu)惠得多，不僅能夠拿到全新的設備系統和應用，還能獲得比擴容更低廉的價(jià)格。而供應商也發(fā)現既有客戶(hù)的擴容才是真正的營(yíng)收來(lái)源，現金流的保障。之所以赤膊上陣的打價(jià)格戰去贏(yíng)取新客戶(hù)，其核心意圖仍舊是寄希望于擴容。經(jīng)營(yíng)者的最優(yōu)決策不是發(fā)展產(chǎn)品的差異化，服務(wù)的優(yōu)質(zhì)化，而是過(guò)分的重視銷(xiāo)售中的各種博弈策略，因為銷(xiāo)售對于業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大的直接貢獻遠大于了研發(fā)和服務(wù)的投入。這也就是在 B2B 的行業(yè)市場(chǎng)中，做局的故事如此之多的原因。而所說(shuō)的局，仍舊是無(wú)奈之舉，例如低價(jià)進(jìn)入，隱藏功能；通過(guò)一條產(chǎn)品產(chǎn)品的突破，建立客戶(hù)關(guān)系，推動(dòng)其他產(chǎn)品線(xiàn)的銷(xiāo)售。這些貌似明智的方案，其實(shí)并不能改變整個(gè)市場(chǎng)的困局。行業(yè)應用方案市場(chǎng)甚至同鋼鐵市場(chǎng)的競爭格局基本可以類(lèi)比，在劇烈的競爭格局中，商務(wù)條件不佳，藉此希望真正的排擠出一兩個(gè)大的競爭對手，或者進(jìn)行收購整合來(lái)消滅掉競爭對手，獲得絕對領(lǐng)先的市場(chǎng)份額才能持續的盈利。
最近聽(tīng)聞某個(gè)大型的軟件公司計劃撤出運營(yíng)管理方案的市場(chǎng)，究其原因則是產(chǎn)品營(yíng)收與服務(wù)成本和客戶(hù)支付意愿之間的嚴重分歧。在計算服務(wù)成本時(shí)，客戶(hù)很容易并且傾向于低估成本（錯誤的把邊際成本當做真實(shí)的成本來(lái)核算供應商的成本 )，甚至有意為之，而供應商也容易在競爭的壓力下答應過(guò)多的客戶(hù)需求，結果就是導致供應商最后的營(yíng)收總量不小，但人均產(chǎn)出低，人均利潤則更低。在這種情形下，通常發(fā)生的決策無(wú)外乎，行業(yè)并購或者出售，希望通過(guò)把該方案獲得更多地商用機會(huì )來(lái)平攤成本，實(shí)現更好一點(diǎn)的財務(wù)表現；或者來(lái)個(gè)壯士斷臂，直接關(guān)閉某個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)與服務(wù)。從單個(gè)企業(yè)的基本決策出發(fā)點(diǎn)來(lái)看，這無(wú)疑是正確的選擇，但從整個(gè)市場(chǎng)和購買(mǎi)者來(lái)看，長(cháng)此以往會(huì )導致產(chǎn)品與服務(wù)的高度同質(zhì)化，并難以造就卓越的技術(shù)方案供應商。
在目前的市場(chǎng)格局和壓力態(tài)勢下， B2B的技術(shù)供應商其實(shí)沒(méi)有特別的策略可以扭轉市場(chǎng)，除了走產(chǎn)品服務(wù)化的道路外，長(cháng)期的策略只能是耐心和穩健的經(jīng)營(yíng)，拋棄單純的拼單思維，轉而確保企業(yè)有良好的財務(wù)狀況和營(yíng)收，而后等待時(shí)機。過(guò)一段時(shí)間后，市場(chǎng)的趨勢或許會(huì )逆轉，就像十多年前一樣，市場(chǎng)影響力最大的企業(yè)都是以 B2B 的供應商，依靠技術(shù)和方案的統治力，占據了市場(chǎng)的領(lǐng)導地位并主導了定價(jià)權，從而實(shí)現更高的人員價(jià)值產(chǎn)出。另外，隨著(zhù)企業(yè)市場(chǎng)的客戶(hù)成熟度的提高，企業(yè)消費者的需求也會(huì )逐漸產(chǎn)品化，放棄過(guò)多的定制型需求，從而減少了供應商的成本壓力，給行業(yè)應用的供應商提供更寬松的條件，釋放出更高的價(jià)值產(chǎn)出能力。
作者：葉城
葉城于2009年加入 TELEOPTI， 目前擔任該公司中國區總經(jīng)理職務(wù)，在通信終端技術(shù)方案與行業(yè)應用軟件行業(yè)具有十多年的經(jīng)。此前，他曾任職于 NOKIA Qt Software 及Trolltech ASA 的中國區銷(xiāo)售經(jīng)理、 Destinator Technologies 亞太高級業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理及 T3G / Philips 半導體的中國區業(yè)務(wù)發(fā)展部負責人。
Mr. Ye joined Teleopti in 2009 and is currently the country manager for Teleopti China。 Ye had abundant experience in software business including both industry application and electronic consumer business。 He worked for Nokia Qt and Trolltech as senior China sales manager， Destinator Technologies as senior BD manager， and T3G/Philips Semiconductor as BD Head in past 10 years。
Mr.Ye has 2 master degrees from Lancaster University (MSC in Advanced Marketing Management in 2004-2005) and Xidian University (MA in Education from 1997-2000) respectively。
