——他是中國最彪悍的創(chuàng )業(yè)者，他是電商傳奇，他是打不死的小強；他血液里淌著(zhù)冒險家的賭性、策略家的精明；他槍槍致命拳拳到肉。你知道他是誰(shuí)，但我們要告訴你不知道的：當你把視線(xiàn)刺入他背后的歷史，才會(huì )發(fā)現，在他身上正上演著(zhù)他的古代老鄉——劉邦項羽挑戰秦皇的故事。
他就是劉強東，中國電商最具性格和爭議性的人物。
在《彭勃商業(yè)周刊》今日的《劉Bond：富貴險中求》一文中將劉強東形容為電商行業(yè)的007，并試圖用劉強東的老鄉——楚霸王項羽在兩千多年前楚漢爭霸的故事來(lái)與之進(jìn)行對比。有讀者評論稱(chēng)，此文基本上就是京東發(fā)展的簡(jiǎn)史，雷鋒網(wǎng)將此文其中一部分內容，即劉強東不為人知的10件事摘選如下：
1. 媒體對8.15電商大戰的報道，讓劉強東辦公桌上“WenXinTiShi：EnglishOnly”的告示廣為人知。但很多人可能不知道，劉正在學(xué)英語(yǔ)，2012年春節期間在哈佛商學(xué)院上了40多天課。劉強東辦公室約200平米，鋪著(zhù)淺黃地毯，擺著(zhù)棕紅屏風(fēng)。零售業(yè)供應商最看重排場(chǎng)，它意味著(zhù)實(shí)力。
2. 從1999年到2001年，劉強東做光磁產(chǎn)品批發(fā)大概賺了1000萬(wàn)元。他從中吸取的經(jīng)驗是：第一要專(zhuān)注；第二要形成規模，有一定行業(yè)控制力才行。如果你的銷(xiāo)售只占全國市場(chǎng)2%，那你永遠沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權。但是到 2003年“非典”，劉強東關(guān)閉了12個(gè)連鎖店，短短21天虧損800多萬(wàn)。為尋找出路，員工建議在網(wǎng)上賣(mài)光盤(pán)，第一筆網(wǎng)上訂單金額為98元。劉強東一直設想的模式是線(xiàn)下開(kāi)連鎖店，計劃到2010年開(kāi)上三四百家連鎖店， 像今天的宏圖三胞。劉強東稱(chēng)是偶然才有了京東商城，如果沒(méi)有“非典”，到今天要不就是京東和宏圖三胞打，而不是京東和當當打。
3. 劉強東的不安全感很強烈，他融資的第一條就是，要保證他對公司絕對控制權。2008年，賽富亞洲創(chuàng )始合伙人閻焱和劉強東見(jiàn)面，閻焱希望不和別的基金合投，再融資時(shí)不能稀釋他們的股份，他們必須跟投，還要兩個(gè)董事席位。如果這樣，劉強東就只有兩個(gè)席位。兩人未達成合作。2007年至2011年京東共完成3輪融資，共獲得15億美元資金。但劉強東在京東董事會(huì )的9個(gè)席位中擁有5個(gè)，投資者擁有4個(gè)。為了融資，兩天睡不著(zhù)覺(jué)。
4. 2010年，京東商城銷(xiāo)售額達到102億元，劉強東衣錦還鄉，投資45億元修建京東商城宿遷科技園。2009年下半年，因訂單上漲過(guò)快，京東呼叫中心接通率只有25%，行業(yè)標準是75%以上。劉強東干脆把上海北京廣州的呼叫中心一并搬至宿遷。目前因為場(chǎng)地緊張，只有400多名員工在位于宿豫區經(jīng)濟開(kāi)發(fā)區大樓的呼叫中心本部工作。其余1500多名員工，租用了開(kāi)發(fā)區雁蕩山路一家玩具公司的廠(chǎng)房辦公。
5. 劉強東每年都要做一天配送員。“我當配送員，一是為體驗配送流程、裝備質(zhì)量的好壞，二是希望能了解配送員工作，不要忘記一線(xiàn)員工的辛苦。”2008年起劉強東就下站點(diǎn)和配送員一塊吃飯。 2008年，公司沒(méi)有配備棉鞋、雨靴、頭盔，現在全由公司發(fā)放。除此之外，劉強東每周在京東上下訂單。京東推出“211限時(shí)送達”之后，他經(jīng)常在上午10點(diǎn)58分下訂單以檢驗效果。一次，他周末在家收貨，站在陽(yáng)臺上清楚地看到配送員抱著(zhù)一個(gè)包裹上樓，另外兩個(gè)留在車(chē)上，回頭他就安排京東配送一律配備帶鎖的箱子。此前，北京市京東配送每年被盜5-8起，配鎖后，這一數字降低為3起。
6. 在京東，劉強東參與第一線(xiàn)的經(jīng)營(yíng)管理，跑各大分公司倉庫，對細節和流程密切關(guān)注，熟悉公司架構和系統。劉強東認為，在戰略和用戶(hù)體驗上，要絕對獨裁，中間歸管理層以及員工。要確保公司所有的人按照既定戰略目標的路徑走，確保所有的人不能糊弄用戶(hù)體驗，這是紅線(xiàn)不能碰。在經(jīng)營(yíng)層面，遇到分歧時(shí)，就由高管內部投票表決，少數服從多數。劉強東的一票也只是一票而已，如2011年，劉強東想種大米放到京東賣(mài)，大多數高管認為這種做法成功率很低，提議最終被否決。
7. 劉強東創(chuàng )業(yè)14年，只要他在北京，每天8點(diǎn)半的晨會(huì )，他必定出席。前幾年劉強東常請基層員工吃飯喝酒，每次不管喝到多晚、喝了多少——他往往是喝得最多的人，第二天早晨必然準時(shí)出現在公司開(kāi)晨會(huì )，已到公司的前10名員工必然有他。
8. 京東IT部門(mén)從2008年的20多人快速增長(cháng)到現在的1800多人，到年底將擴張至2800人。2012年京東在IT研發(fā)、服務(wù)器等上的費用是10億元。2011年11月1日圖書(shū)限時(shí)3小時(shí)促銷(xiāo)，很多用戶(hù)事先將要買(mǎi)的書(shū)放進(jìn)購物車(chē)，一到活動(dòng)時(shí)間就提交訂單。如開(kāi)閘泄洪，瞬間流量沖高，達到一秒10萬(wàn)單，系統分辨不出圖書(shū)庫存情況，下不了訂單的用戶(hù)不斷刷庫存，系統癱瘓了。劉強東在辦公桌上擺了兩把刀、兩杯茶，請負責IT前端的李大學(xué)、負責IT后端的副總裁姜海東喝茶。負主要責任的李大學(xué)在外出差，躲過(guò)一劫。回到北京后，他到劉強東處領(lǐng)罪。2012年4月底，新系統上線(xiàn)，設計容量是1000萬(wàn)單。
9.2011年初，京東向挑起圖書(shū)價(jià)格戰。時(shí)任當當COO的黃若不同意正面沖突，他讓當當員工挑選京東銷(xiāo)售最好的50款3C產(chǎn)品，無(wú)條件比對方便宜100元。黃若認為價(jià)格戰的原則就是，“不要拿自己的主力部隊與對方小分隊作戰，而是你派小分隊到我主力后方燒一把火。我就讓火這么燒著(zhù)，派小分隊到你主力后方燒一把火。看誰(shuí)燒得過(guò)誰(shuí)。圖書(shū)不是京東主業(yè)，打價(jià)格戰對方不痛不癢，要打就要打他命根子，直刺心窩。”結果京東三天就撤了。在京東和蘇寧、國美的大戰中，京東學(xué)到了這一招，目標直指蘇寧、國美的線(xiàn)下大家電業(yè)務(wù)。
10. 從2008年開(kāi)始，劉強東每年都要進(jìn)行長(cháng)達十多天的沙漠穿越，釋放壓力，把心靜下來(lái)思考。在這期間，他接不到來(lái)自高管的電話(huà)。“公司有清晰的授權模式，只要他們有足夠的人事權和財務(wù)權就能全權處理業(yè)務(wù)。”授權的結果是，2012年8月14日晨會(huì )，定下8·15價(jià)格戰的方向后，劉強東發(fā)現沒(méi)有人來(lái)找他，各個(gè)部門(mén)各自為戰爭做準備。無(wú)聊之余，他一天發(fā)了二三十條微博。
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