臃冗架構漸成銀行短板
中國光大銀行是國內第一家國有控股，并有國際金融組織參股的全國性股份制商業(yè)銀行。多年來(lái)，憑借出色的業(yè)績(jì)表現，光大銀行在業(yè)界具有廣泛的知名度，2016年更是被評為“CCTV中國年度品牌”。
光大銀行總部位于北京，在全國擁有38家一級分行。長(cháng)期以來(lái)，30多個(gè)分行的IT建設由各分行獨立展開(kāi)，IT設備品牌種類(lèi)繁多、管理復雜，大部分設備仍以物理機方式各自部署，資源利用率低；而為保證系統的安全性，各分行需單獨建立災備系統，成本高昂，系統可靠性不高。隨著(zhù)銀行間的競爭愈加激烈，這種分散、無(wú)法集約化管理的IT建設模式，逐漸成為金融企業(yè)競爭力短板。
光大銀行也開(kāi)始尋求破局，考慮構建私有云，對IT資源進(jìn)行精細化管理，改變現在分行獨立采購、維護保障困難的問(wèn)題。
構建“三朵云”，業(yè)務(wù)全覆蓋
在對標業(yè)界主流的云計算架構后，光大銀行認為適合自身的私有云建設需要這樣展開(kāi)：首先，整體規劃建設三朵云——生產(chǎn)云、分行云、開(kāi)發(fā)測試云，實(shí)現全行資源統一管理與供給，通過(guò)分行資源歸一化管理，總分二級架構，解決資源擴展和利用率；同時(shí)，100%覆蓋業(yè)務(wù)支持，實(shí)現內部資源池的流動(dòng)性和互操作性。
2016年9月初，架構規劃雛形初現。整體部署分為兩級資源池，總行一級資源池包含傳統的融合架構資源池、存儲資源和網(wǎng)絡(luò )資源，部署生產(chǎn)交易系統，以及總、分行間流量較小的辦公類(lèi)應用。二級資源池部署分行本地流量較少的應用，如影像平臺、郵件、辦公系統等。
然而，各分行二級資源池站點(diǎn)繁多，需要一種簡(jiǎn)單的方案來(lái)實(shí)現快速部署和簡(jiǎn)單管理。因此，光大銀行決定同時(shí)采用融合、超融合架構創(chuàng )新性地構建總分兩級資源池，將總分行所有資源納入云管理平臺統一管理，實(shí)現資源的集中管理、統一調度。同時(shí)，基于SDN架構實(shí)現面向應用的網(wǎng)絡(luò )自動(dòng)化交付，通過(guò)流程編排和資源聯(lián)動(dòng)，實(shí)現云服務(wù)的端到端交付。
9月中旬，整體規劃終于塵埃落定。
80天完成“瘦身”
規劃方案遞交的當天，光大銀行科技部就收到一紙軍令狀：2016年底前完工。“因為不能影響銀行正常業(yè)務(wù)運轉，還涉及30多個(gè)分行，建設周期非常緊”，光大銀行科技部負責人如是說(shuō)。
為了搶時(shí)間、保質(zhì)量，整體部署以項目制推進(jìn)：建設分為試點(diǎn)2家、頭批次遷移18家、二批次遷移18家的三個(gè)階段，要完成38家分行部署及業(yè)務(wù)遷移。在應用入云方面，光大銀行斟酌再三，決定總行應用和分行應用入云采取不同的策略。具體而言，總行應用入云從辦公和IT管理類(lèi)系統開(kāi)始，逐步遷移生產(chǎn)系統；而分行應用入云則分為兩部分，對占用骨干網(wǎng)帶寬較小且無(wú)特殊外設的分行應用遷移至總行一級資源池，其余應用保留在分行本地的二級資源池。
經(jīng)過(guò)80天的緊張施工，光大銀行順利完成生產(chǎn)云、測試云和分行云的建設，完成76套業(yè)務(wù)應用，共600余個(gè)操作系統上線(xiàn)總行生產(chǎn)云，900余套開(kāi)發(fā)測試環(huán)境以及400個(gè)虛擬桌面環(huán)境上線(xiàn)開(kāi)發(fā)測試云，1000余套分行應用系統上線(xiàn)分行云。
光大銀行科技部負責人表示：“光大銀行將總、分行所有資源納入云管理平臺統一管理，并將分行生產(chǎn)交易應用集中遷移至總行一級資源池，創(chuàng )新性地形成全行總、分兩級資源池。通過(guò)部署華為的FusionCube超融合設施，38家分行成功實(shí)現了二級資源池各分行的大‘瘦身’。”
減“脂”增“肌”，還省一個(gè)億
采用超融合架構構建的私有云，讓“瘦身”后的光大銀行IT系統煥然一新。不僅資源的交付效率和標準化程度得到了全面提升，實(shí)現了資源的端到端交付；生產(chǎn)、辦公及開(kāi)發(fā)測試的效率、靈活度以及安全性也得到了全面優(yōu)化，總、分行資源從申請到交付僅需要半個(gè)小時(shí)。此外，集中管理也讓資源整體利用率從20%提升到60%，基礎設施開(kāi)支降低40%。
“瘦分行”帶來(lái)了運維模式和科技角色的改變。光大銀行的分行IT基礎設施規模縮小到原先的七分之一，服務(wù)器從1620臺縮減為228臺，機柜從274個(gè)縮減為38個(gè)；分行IT維護人員從110人縮減為60人左右，釋放的人力可以從事更多非事務(wù)性的工作。
在實(shí)現分行“瘦身”的同時(shí)，光大銀行還通過(guò)資源整合和分行應用上收來(lái)實(shí)現全行一體化災備，大幅節約建設成本。分行災備從“傳統災備”向“網(wǎng)絡(luò )通道化災備”模式轉變后，可進(jìn)一步提升全行災備的執行效率和有效性。據估算，傳統分行同城災備中心的建設成本約為300萬(wàn)，網(wǎng)絡(luò )級災備中心僅需要約30萬(wàn)，38家一級分行共節省資金約一個(gè)億。
私有云的建設讓光大銀行實(shí)現全行資源統一管理和集中供給，分行應用系統集中運營(yíng)，全行IT成本的精細化管理和分行系統的集中災備，順利從“大集中1.0”演進(jìn)到“大集中2.0”，也為光大銀行在未來(lái)激烈的行業(yè)競爭中脫穎而出打下了堅實(shí)的基礎。
下載 （1.09M ）：https://www-file.huawei.com/-/media/CORPORATE/PDF/publications/winwin/30/09-cn.pdf?source=corp_comm
