移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)O2O時(shí)代，運營(yíng)商戰場(chǎng)何在？

　　面對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的步步逼近、日漸淪為管道提供商的現實(shí)，基礎運營(yíng)商開(kāi)始向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)O2O轉型，但是，在“紅海”一片的O2O市場(chǎng)，基礎運營(yíng)商如何差異化定位取勝？

　　不久前，國內三大運營(yíng)商先后發(fā)布了2015年財報。財報顯示，中國移動(dòng)2015年營(yíng)業(yè)收入和凈利潤相比2014年分別上升2.6%和0.6%，通信服務(wù)收入同比下降1.3%，但若扣除出售鐵塔獲得的101億元收益后，其利潤率仍然繼續保持下滑趨勢。而中國聯(lián)通的營(yíng)業(yè)收入與2014年相比更是銳減115.22億元，如果扣除出售鐵塔的收益，其凈利潤下降超過(guò)70%。

　　另一方面，隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，生活服務(wù)O2O領(lǐng)域日益火爆，有業(yè)內人士預計，生活服務(wù)O2O將會(huì )是下一個(gè)萬(wàn)億級市場(chǎng)，是目前市場(chǎng)上惟一能產(chǎn)生超級電商的領(lǐng)域。李克強總理在政府工作報告中提出制定“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計劃，生活服務(wù)O2O正是“互聯(lián)網(wǎng)+”的先驅。

　　在這樣的背景下，運營(yíng)商紛紛參與生活服務(wù)O2O市場(chǎng)的競爭，比如中國移動(dòng)推出“和生活”，涵蓋團購、旅游、交通等生活服務(wù)，而后又聯(lián)合餐飲服務(wù)商易淘星空進(jìn)軍外賣(mài)O2O市場(chǎng)；中國聯(lián)通也推出移動(dòng)端應用“WO+生活”，提供與衣、食、住、行等相關(guān)O2O生活服務(wù)。

　　但是在互聯(lián)網(wǎng)公司激烈的競爭下，運營(yíng)商產(chǎn)品的市場(chǎng)表現都非常慘淡，在任何一家第三方機構關(guān)于生活服務(wù)O2O的市場(chǎng)份額排名中，都找不到運營(yíng)商產(chǎn)品的身影。

　　那么運營(yíng)商應不應該涉足生活服務(wù)O2O領(lǐng)域，又該做什么，怎么做呢？

　　運營(yíng)商面臨著(zhù)來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和虛擬運營(yíng)商的兩重夾擊。一方面，全球電信運營(yíng)商均面臨著(zhù)語(yǔ)音和短信流量持續大幅下滑的趨勢而無(wú)能為力，市場(chǎng)空間正被以Facebook、微信為代表的OTT業(yè)務(wù)迅速蠶食；另一方面，虛擬運營(yíng)商也在迅速發(fā)展，其關(guān)于語(yǔ)音、流量產(chǎn)品等的全新設計策略，以及結合自身優(yōu)勢資源打造的細分領(lǐng)域創(chuàng )新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，在改變消費者通信習慣的同時(shí)也改變了運營(yíng)商的業(yè)務(wù)版圖。電信運營(yíng)商逐漸被邊緣化，成為管道提供者和電信行業(yè)的普通參與者。既然傳統業(yè)務(wù)即將日薄西山，轉型就成了持續發(fā)展的必經(jīng)之路，運營(yíng)商要勇于面對社會(huì )和行業(yè)大勢，重新規劃業(yè)務(wù)版圖，才能適應時(shí)代的發(fā)展和進(jìn)步，否則只能被時(shí)代拋棄。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給O2O市場(chǎng)帶來(lái)了極大的繁榮。O2O的本質(zhì)是傳統行業(yè)不斷利用互聯(lián)網(wǎng)工具提升行業(yè)效率的過(guò)程；同時(shí)也給用戶(hù)帶來(lái)更好的消費體驗，任何傳統行業(yè)都必將利用互聯(lián)網(wǎng)工具實(shí)現O2O模式，更何況產(chǎn)業(yè)鏈中占據重要地位的運營(yíng)商。

　　互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，在連接人與信息、人與商品和人與人的三大領(lǐng)域分別誕生了百度、阿里、騰訊，運營(yíng)商錯過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展的巨大紅利，那么在連接人與服務(wù)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)O2O時(shí)代，無(wú)論如何運營(yíng)商不能再錯過(guò)這一機遇。

　　以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，既是O2O的布局者，也是O2O發(fā)展的中堅力量。百度依托地圖服務(wù)，深度覆蓋了餐飲、酒店、公交、景點(diǎn)、電影院、銀行、KTV等全門(mén)類(lèi)服務(wù)；阿里通過(guò)支付寶、淘寶布局本地生活服務(wù)，并形成極具阿里特色的以支付打通線(xiàn)上和線(xiàn)下的發(fā)展模式；騰訊則以高用戶(hù)黏度的微信產(chǎn)品拉攏商戶(hù)，實(shí)現線(xiàn)上支付與線(xiàn)下商務(wù)的整合。

　　運營(yíng)商在互聯(lián)網(wǎng)巨頭夾擊下發(fā)展生活服務(wù)O2O，行業(yè)選擇至關(guān)重要。

　　首先，生活服務(wù)范圍極為廣泛，按照行業(yè)一般可分為餐飲、文娛（電影票、演出票）、酒店、旅游、出行、汽車(chē)、家政、婚嫁、美業(yè)、教育、醫療等領(lǐng)域，各細分領(lǐng)域都有眾多公司參與。尤其是餐飲（團購、外賣(mài)）、文娛、酒店、票務(wù)、出行等高頻領(lǐng)域，被以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們重兵布局，通過(guò)持續燒錢(qián)、補貼，使得用戶(hù)養成了使用習慣，牢牢占據了這些領(lǐng)域的各種使用場(chǎng)景，新產(chǎn)品已經(jīng)很難再進(jìn)入，因此作為后進(jìn)入者的運營(yíng)商產(chǎn)品在這些領(lǐng)域難以打開(kāi)市場(chǎng)是很正常的。

　　以下是各類(lèi)高頻使用場(chǎng)景的代表產(chǎn)品：第一，餐飲、團購、文娛領(lǐng)域，有美團、大眾點(diǎn)評、百度糯米、口碑等產(chǎn)品；第二，外賣(mài)領(lǐng)域，有百度外賣(mài)、美團外賣(mài)、餓了么等產(chǎn)品；第三，酒店、旅游領(lǐng)域，有攜程、去哪兒、藝龍等產(chǎn)品；第四，出行領(lǐng)域，有滴滴打車(chē)、Uber、神州專(zhuān)車(chē)等產(chǎn)品。

　　玩轉高頻生活服務(wù)O2O領(lǐng)域市場(chǎng)，所要求的核心能力大致可歸納為3點(diǎn)，即“流量驅動(dòng)”、“渠道效能”、“燒錢(qián)補貼”。

　　O2O首先是Online，在以上所列的高頻生活服務(wù)領(lǐng)域，O2O的發(fā)展嚴重依賴(lài)線(xiàn)上流量，因此線(xiàn)上流量是這些高頻領(lǐng)域的核心要求之一，而運營(yíng)商目前沒(méi)有任何一款產(chǎn)品擁有足夠的線(xiàn)上流量。

　　其次，在Offline端，大量的線(xiàn)下餐飲、酒店等商家拓展及維護能力，也是高頻生活服務(wù)領(lǐng)域的基本要求。眾所周知，目前國內的這些服務(wù)行業(yè)呈現散亂、落后的特點(diǎn)，改造起來(lái)時(shí)間長(cháng)、成本高，代價(jià)極大，很可能長(cháng)期虧損無(wú)法盈利，這是運營(yíng)商所不能接受的。線(xiàn)下散亂無(wú)序的行業(yè)還包括家政、婚嫁、美業(yè)等，也都不適合運營(yíng)商在現階段進(jìn)入。

　　最后，這些高頻領(lǐng)域的基本玩法都是通過(guò)補貼、燒錢(qián)極速擴張，追求市場(chǎng)規模，不斷融資，爭取所在細分領(lǐng)域內的市場(chǎng)份額優(yōu)勢。在“強者恒強”的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)巨頭BAT都對生活服務(wù)O2O虎視眈眈，連美團、大眾點(diǎn)評都合并抱團以應對BAT的進(jìn)攻，可想而知，國企背景、不可能持續燒錢(qián)的電信運營(yíng)商完全無(wú)法與其競爭。

　　由此可見(jiàn)，在團購、餐飲、電影、外賣(mài)、出行、旅游等高頻領(lǐng)域，市場(chǎng)競爭無(wú)比激烈，運營(yíng)商沒(méi)有任何優(yōu)勢，況且這些領(lǐng)域需要長(cháng)期燒錢(qián)投入，盲目進(jìn)入顯然是在互聯(lián)網(wǎng)的快速沖擊下“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的行為。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的基本規律之一就是幾乎只有行業(yè)前兩名才能生存，因此可以推斷運營(yíng)商在這些領(lǐng)域的嘗試必將失敗。

　　既然運營(yíng)商沒(méi)有資源和能力在這些高頻領(lǐng)域與互聯(lián)網(wǎng)公司直接競爭，那么就應該認真分析行業(yè)特點(diǎn)，尋找市場(chǎng)空白，結合自己的優(yōu)勢進(jìn)行差異化定位，打造核心競爭力。

　　運營(yíng)商參與生活服務(wù)O2O領(lǐng)域，有兩個(gè)任何互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不可比擬的核心優(yōu)勢：第一，國企背景，運營(yíng)商的國企背景使其在與相關(guān)政府部門(mén)的溝通合作中占據優(yōu)勢；第二，資源整合能力，運營(yíng)商具備較強的資源整合能力。

　　筆者認為，高頻領(lǐng)域之外的教育、醫療領(lǐng)域，是運營(yíng)商進(jìn)入的較好選擇。這兩個(gè)領(lǐng)域市場(chǎng)空間廣闊，有足夠的吸引力。根據艾瑞咨詢(xún)的數據，2015年中國在線(xiàn)教育市場(chǎng)規模突破千億，醫療則更是市場(chǎng)空間巨大的產(chǎn)業(yè)。在教育和醫療領(lǐng)域，運營(yíng)商的國企背景更有利于與相關(guān)政府部門(mén)合作，從而獲取一些獨一無(wú)二的資源或政策支持以確立行業(yè)優(yōu)勢。相對而言，教育和醫療不像餐飲娛樂(lè )等高頻領(lǐng)域競爭過(guò)于慘烈，市場(chǎng)一片“紅海”，BAT等互聯(lián)網(wǎng)巨頭尚在布局階段。

　　確定可以進(jìn)入的細分領(lǐng)域之后，接下去是產(chǎn)品形態(tài)的選擇。

　　第一，在教育和醫療領(lǐng)域，特別是用戶(hù)端產(chǎn)品，仍然有大量公司在參與市場(chǎng)競爭。

　　第二，C端的產(chǎn)品能力是運營(yíng)商最大的弱勢，運營(yíng)商的組織結構、考核機制、管理機制等因素決定了運營(yíng)商注定做不好to C的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，失敗的案例數不勝數。

　　因此，從to B出發(fā)，充分發(fā)揮與政府部門(mén)溝通合作的能力，承接相關(guān)部委的民生發(fā)展目標，為教育、醫療等相關(guān)機構設計具有市場(chǎng)價(jià)值和競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品（如教育和醫療行業(yè)的信息化服務(wù)產(chǎn)品），形成差異化競爭，以此切入市場(chǎng)，是運營(yíng)商進(jìn)入生活服務(wù)領(lǐng)域的最佳選擇。

　　市場(chǎng)穩固之后，運營(yíng)商可以將自身定位為行業(yè)的資源組織和整合者，整合行業(yè)內資源，打造產(chǎn)業(yè)鏈戰略聯(lián)盟，將平臺的數據資源選擇性地向產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)開(kāi)放，并伺機向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸。通過(guò)這樣的戰略路徑，運營(yíng)商有望在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開(kāi)創(chuàng )新的輝煌。