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    雙元型組織是運(yùn)營商十三五組織轉(zhuǎn)型的必然方向

    2015-06-15 10:19:14   作者:宋永軍   來源:飛象網(wǎng)   評論:0  點(diǎn)擊:4581


      最近幾年,運(yùn)營商逐漸意識到組織機(jī)制對于企業(yè)經(jīng)營的重大影響,紛紛嘗試進(jìn)行組織變革。像中國移動進(jìn)行的專業(yè)化、集中化、扁平化、市場化、標(biāo)準(zhǔn)化的改革,成了很多專業(yè)分公司;像電信的“化小單元”模式;像聯(lián)通將市場與銷售的一體化,網(wǎng)絡(luò)的專業(yè)化公司運(yùn)作都是一種嘗試。作為專業(yè)從事戰(zhàn)略咨詢的研究公司,德瑞電信首席顧問宋永軍認(rèn)為:運(yùn)營商目前這種組織變革很難發(fā)揮大的影響和作用,只是對以往組織缺陷的一種修補(bǔ)型變革,難以從本質(zhì)上突出運(yùn)營商傳統(tǒng)組織的界限,需要一種真正觸動本質(zhì)的組織變革與演進(jìn),那就是雙元性組織。

      原因很簡單,運(yùn)營商無論是從網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)、市場、資源、考核、員工等角度,雙元性矛盾日益突出和彰顯。

      網(wǎng)絡(luò)上:物理意義的電信級保障網(wǎng)絡(luò)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)要求的“盡力而為”的,重視客戶體驗(yàn),而忽視網(wǎng)絡(luò)底層架構(gòu)的雙元性矛盾;過去網(wǎng)(2/3G)和新建網(wǎng)絡(luò)(4G)網(wǎng)之間的雙元性協(xié)同;

      業(yè)務(wù)上:語音、短彩信等高度全網(wǎng)性、集中化的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和流量經(jīng)營、數(shù)字化服務(wù)、移動互聯(lián)網(wǎng)等要求高度機(jī)動,靈活授權(quán),不斷迭代,即時激勵之間的雙元性矛盾;

      市場上:運(yùn)營商大約80-85%的業(yè)務(wù)依賴社會渠道,尤其是套卡銷售,終端銷售等。這些傳統(tǒng)渠道和互聯(lián)網(wǎng)渠道具有截然不同的效率,傭金更是差別巨大,但是實(shí)體渠道(當(dāng)前)和互聯(lián)網(wǎng)渠道(未來)傭金如何平衡的雙元性矛盾沖突非常巨大,已經(jīng)制約了電子渠道作用的進(jìn)一步發(fā)揮;

      資源與考核上:具有互聯(lián)網(wǎng)屬性的業(yè)務(wù)一般需要5-8年的培育期,這種較長的培育期難以滿足國資委以年為單位對運(yùn)營商的考核。因此,大多數(shù)運(yùn)營商盡管知道戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)很重要,也看到趨勢,卻還是重點(diǎn)放在穩(wěn)定收入的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上。也就是戰(zhàn)略上重視,戰(zhàn)術(shù)性上投入過少的雙元性沖突;

      員工上:做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的員工和做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的員工同屬于一套企業(yè)文化,這本身就不符合企業(yè)的發(fā)展規(guī)律,這種雙元企業(yè)文化的沖突一直在博弈,而且基本上是“做法上,電信思維壓倒互聯(lián)網(wǎng)思維;空談上,互聯(lián)網(wǎng)思維壓倒電信思維”。

      那么如何解決這些矛盾,宋永軍認(rèn)為:出路在雙元型組織建設(shè)。即在運(yùn)營商的一個企業(yè)組織內(nèi),通過某種動態(tài)能力機(jī)制的設(shè)立,允許并行兩套基于不同業(yè)務(wù)屬性的組織管理模式和企業(yè)文化,并使之統(tǒng)一到企業(yè)“雙元文化”核心價值觀之下。

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