近日有文章談到小米的成功是一種非理性繁榮，頗不認同。非理性繁榮應用語(yǔ)境多形容整體市場(chǎng)而非具體企業(yè)。整體市場(chǎng)沒(méi)有決策機構，由“無(wú)形的手”來(lái)調節，很容易出現非理性狀態(tài)。企業(yè)有明確的決策機構或者決策人的，做出決策往往是在當前情況或者可預見(jiàn)的情況下的最優(yōu)選擇。就企業(yè)而言，基本是理性的。第三方站在不同角度，可能得出不同的結論。所以，用“非理性繁榮”來(lái)審視企業(yè)并不恰當。倒是在互聯(lián)網(wǎng)手機市場(chǎng)，的的確確存在著(zhù)兩次非理性繁榮狀態(tài)。
兩次非理性繁榮的主角不是平臺商，平臺商發(fā)展比較穩定。表現在：線(xiàn)上手機銷(xiāo)量、銷(xiāo)售額穩步增長(cháng)，B2C始終占據主導位置，占70%以上份額。這其中，各個(gè)平臺玩家的份額雖有變化，但并不劇烈，銷(xiāo)售集中度比較高，京東一家獨大，占據半壁江山；天貓有四分之一的份額。
兩次非理性繁榮主要針對手機廠(chǎng)商的變化。或多或少對網(wǎng)絡(luò )手機銷(xiāo)量有一定影響，但更多的是體現在參與者數量及表現行為上。
第一次是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“做機潮”：從2011年8月到2012年底，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看到智能機換代機遇，懷著(zhù)理想主義主動(dòng)去爭取，試圖顛覆傳統手機廠(chǎng)商。然而，成功者寥寥無(wú)幾。
2011年8月小米手機正式接受預定開(kāi)始，一股互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“做機潮”被掀起。到2012年10月，百度、360等傳統互聯(lián)網(wǎng)巨頭，以及盛大、小辣椒等不下100多家互聯(lián)網(wǎng)公司相繼提出制造手機計劃。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做手機，有其“理性的考量”:2011年到2012年是功能機向智能機更新?lián)Q代之際，為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)落地提供了前所未有的機遇。大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有與手機廠(chǎng)商、渠道代理商合作定制的經(jīng)驗，加上小米探路成功的吸引，以及部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向資本市場(chǎng)講故事的訴求，就出現了蜂擁而上的局面。
說(shuō)其不理性，是大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只看到了“顛覆”傳統企業(yè)的可能，只為發(fā)展自有業(yè)務(wù)，而忽視了用戶(hù)體驗，卻低估了操作的環(huán)境及復雜程度，這其中包括軟硬件融合、供應鏈管理、產(chǎn)品品質(zhì)控制、渠道拓展及售后服務(wù)。于是有了2012年7月網(wǎng)易手機團隊解散、9月360停止特供機合作、11月果殼電子CEO郭朝暉辭職以及諸多不知名企業(yè)的退出。
到2012年底，這場(chǎng)非理性繁榮泡沫基本破滅，市場(chǎng)回歸了理性。在這場(chǎng)繁榮之后，剩下寥寥無(wú)幾，繼續探索自己的道路。
第二次是傳統手機廠(chǎng)商“觸網(wǎng)潮”：從2013年下半年到現在，傳統手機企業(yè)認識到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來(lái)的沖擊以及傳統渠道的乏力，懷著(zhù)現實(shí)主義被動(dòng)去選擇。盲從之后，正在回歸理性。
傳統手機廠(chǎng)商一直在做電商，只不過(guò)，把電商作為一個(gè)可有可無(wú)的渠道。不是首發(fā)平臺，更多時(shí)候是尾貨處理場(chǎng)所。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“做機潮”退卻之后，成功者代表小米發(fā)展依舊迅猛，尤其是2013年Q4市場(chǎng)份額進(jìn)入TOP5后，觸動(dòng)了傳統手機廠(chǎng)商的敏感神經(jīng)。2013年下半年到2014年，互聯(lián)網(wǎng)手機市場(chǎng)格局混亂非凡、熱鬧非凡。既有從線(xiàn)上起步的小米、魅族類(lèi)，樂(lè )視、土豆類(lèi)，一加、百加、錘子列等，也有線(xiàn)下起步拓展線(xiàn)上市場(chǎng)的中華酷聯(lián)等。
(一)繁榮背后，我們看到了一些非理性的因素。
1、傳統手機廠(chǎng)商都認識到做電商渠道的緊迫性，需要快速抉擇。一方面，運營(yíng)商渠道的規模在逐漸縮小，電商渠道是提升份額的重要途徑。另一方面，通過(guò)電商渠道可以壓縮中間成本，提供更高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品，更有競爭力，電商渠道肯定要走。
2、知道緊迫性卻不知怎么走好，是最大的問(wèn)題。金立電商品牌IUNI總經(jīng)理何驍軍曾表示，“對于小米的成功，傳統手機廠(chǎng)商們很長(cháng)時(shí)間其實(shí)都是半信半疑的。”傳統手機廠(chǎng)商們對于“軟性”的部分一直認識不足，包括界面UI、經(jīng)營(yíng)社區和粉絲等。但都紛紛采取跟隨策略。
一是推出電商品牌。華為推出榮耀，酷派推出大神，中興有紅牛，聯(lián)想有黃金斗士，金立有IUNI，天語(yǔ)有Nibiru等。走在前面的是榮耀和大神，先后獨立出來(lái)。
二是在宣傳和價(jià)格上，簡(jiǎn)單的模仿小米，圍攻小米。典型的例子是：小米推出紅米Note宣傳語(yǔ)是“永遠相信美好的事情即將發(fā)生”；華為榮耀加進(jìn)來(lái)，聲稱(chēng)“更美好的事情已經(jīng)發(fā)生”；聯(lián)想黃金斗士S8 也不示弱，提出“美好的事情才真正開(kāi)始”；北斗青蔥“更美好的事情還會(huì )發(fā)生”；中興推出紅牛最直接，“除了互掐，你們還會(huì )點(diǎn)別的嗎？”
三是加大與第三方電商平臺合作力度。中興五款手機先后加入京東JDPhone計劃，并與京東簽署35億元戰略合作協(xié)議。華為也加入JDPhone，榮耀3C更是在京東商城獨家首發(fā)。酷派與京東達成100億元戰略合作協(xié)議，酷派大神F1聯(lián)通版在京東商城首發(fā)。聯(lián)想與京東達成120億元戰略合作意向，電商品牌黃金斗士S8在京東商城獨家首發(fā)。在中興與聯(lián)想上，也有“不知怎么走”的體現。中興品牌及努比亞品牌沒(méi)有明確的誰(shuí)走線(xiàn)上、誰(shuí)走線(xiàn)下，都在走著(zhù)。聯(lián)想有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品系列及款型，卻沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的品牌，對于互聯(lián)網(wǎng)方式銷(xiāo)售，楊元慶很長(cháng)時(shí)間都有不認同的地方。
3、學(xué)習了卻沒(méi)有學(xué)到關(guān)鍵點(diǎn)。每個(gè)手機廠(chǎng)商的產(chǎn)品都差不多，來(lái)自相似的供應鏈廠(chǎng)商，不同的是品牌定位的差異化，主要體現在講故事的能力上，或者稱(chēng)情懷。錘子手機學(xué)習互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售模式，卻沒(méi)有學(xué)到關(guān)鍵點(diǎn)上，高估了對產(chǎn)業(yè)鏈的控制力，高估了情懷的力量。
