“絲綢、茶葉、京劇等等，這些可以說(shuō)是中國的國粹，然而我們可以說(shuō)出很多京劇的藝術(shù)家、很多茶葉的品種或品牌，但是卻少有人能說(shuō)出幾個(gè)絲綢制品的品牌，甚至更少人能看到絲綢制品牌的專(zhuān)賣(mài)店。”萬(wàn)事利公司副總經(jīng)理傅小剛非常直接的給筆者概括了絲綢制品業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和現狀。
萬(wàn)事利公司副總經(jīng)理傅小剛
從行業(yè)說(shuō)起 絲綢禮品的與眾不同
絲綢行業(yè)應該說(shuō)是比較傳統的行業(yè)，與服裝、鞋帽等細分行業(yè)不同，絲綢行業(yè)占整個(gè)紡織品行業(yè)的很小一部分。絲綢行業(yè)特別是在國內還處于生態(tài)鏈中的加工環(huán)節，換個(gè)詞說(shuō)就是”制造“。而且和服裝整個(gè)大行業(yè)不同的是，絲綢信息化程度根基也不深厚，像服裝業(yè)很多品牌的信息化都已經(jīng)很成功了，因為有品牌零售的終端、分銷(xiāo)等各個(gè)環(huán)節都需要管理，不僅點(diǎn)多，而且面寬。
傅總告訴筆者萬(wàn)事利還有個(gè)特色：”從營(yíng)業(yè)收入來(lái)看客制化和標準化的產(chǎn)品各占一半。“也就是說(shuō)萬(wàn)事利的絲綢禮品業(yè)務(wù)線(xiàn)中，B2B的業(yè)務(wù)起著(zhù)舉足輕重的作用，CRM系統管理客戶(hù)、優(yōu)化業(yè)務(wù)的需求越發(fā)明顯。
據了解，萬(wàn)事利集團不同層面的信息化實(shí)踐，正在幫助企業(yè)不管優(yōu)化管理。而通過(guò)CRM等系統的實(shí)施幫助企業(yè)加強銷(xiāo)售管理、合理的優(yōu)化業(yè)務(wù)。無(wú)論CRM系統的使用，還是CRM對于銷(xiāo)售管理的作用，傅經(jīng)理頗有心得。畢竟對于企業(yè)來(lái)說(shuō)銷(xiāo)售永遠都是企業(yè)的生命線(xiàn)，雖然銷(xiāo)售業(yè)績(jì)并不取決于用了哪些廠(chǎng)商的CRM或是其他系統，但是管理卻對銷(xiāo)售的促進(jìn)有著(zhù)絕對不可忽視的作用。
來(lái)自業(yè)務(wù)一線(xiàn)需求助信息化成功一臂之力
萬(wàn)事利集團有一個(gè)”商業(yè)智能部門(mén)“，負責監管集團下各個(gè)子公司信息化的安全、維護、運營(yíng)。而每個(gè)子公司各自也會(huì )有自己的信息化部門(mén)，這個(gè)部門(mén)根據子公司的系統規模配備6至8個(gè)人，主要負責系統的實(shí)施、維護和保障的工作。目前來(lái)看這不失為一個(gè)兼顧集團對信息化監管需要和子公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要的平衡方式。縱觀(guān)業(yè)界各種信息化的成功案例，”高層領(lǐng)導重視“是成功的必備要素之一，然而從萬(wàn)事利實(shí)施用友CRM的這3年經(jīng)驗來(lái)看，用戶(hù)的需求吻合度也是不可或缺的重要因素。
而傅總本人則在用友CRM實(shí)施的過(guò)程中更多是以用戶(hù)的角色出現，從實(shí)施的結果來(lái)看，傅總認為項目前期用大半年的時(shí)間整理提出需求，不僅是將過(guò)去的經(jīng)驗沉淀并轉化的過(guò)程，更是保障了實(shí)施用友CRM系統最核心的需求和初衷：
·由數據人工處理到系統自動(dòng)對接的轉變；
·由信息滯后到實(shí)時(shí)同步的轉變；
·由信息的不可控到可控的轉變；
實(shí)際上，在實(shí)施用友CRM之前，萬(wàn)事利嘗試過(guò)單機版CRM系統的應用，但因為當時(shí)單機版的CRM系統存在種種限制，讓信息化正在失去本質(zhì)目標。雖然完成了那個(gè)階段的歷史使命，但隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展卻也逐漸體現出對CRM系統提出了更高的要求。
CRM讓“圍著(zhù)電腦轉”變成“圍著(zhù)業(yè)務(wù)轉”
如果說(shuō)CRM單機版能夠錄入客戶(hù)基本信息，那么現在的CRM系統更多的是要輸出價(jià)值。傅總告訴筆者，過(guò)去的銷(xiāo)售流程多為依靠管理而非系統，因此在用友的CRM實(shí)施以后對于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了大量的優(yōu)化，讓單純的數據錄入系統變成整個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程的管理和優(yōu)化的平臺。讓過(guò)去圍著(zhù)電腦轉的業(yè)務(wù)開(kāi)展，變成讓系統圍著(zhù)業(yè)務(wù)“轉”，他認為既然是銷(xiāo)售用的工具就需要讓這個(gè)系統能夠幫助銷(xiāo)售更好的完成工作，提高業(yè)績(jì)。
“商機出現-交易達成-設計-生產(chǎn)”過(guò)去的流程是每個(gè)階段獨立的，甚至是割裂的，現在，形成“銷(xiāo)售漏斗”的階段就可以讓設計環(huán)節的人員了解項目，至少更好的了解了客戶(hù)的需求，輔助銷(xiāo)售的達成，將業(yè)務(wù)流程向前推一步的同時(shí)，減少互相推諉的情況出現。
如果非得用量化的指標來(lái)看待業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的結果，傅總則從人員配置的優(yōu)化角度給筆者算了一筆賬。過(guò)去集團下的16個(gè)子公司，每個(gè)公司要兩個(gè)銷(xiāo)售內勤，各個(gè)部門(mén)至少要一個(gè)銷(xiāo)售內勤，內部有三四個(gè)內勤，總部職能部門(mén)還有三、四個(gè)訂單管理員對接分公司，這樣算下來(lái)至少需40、50人的銷(xiāo)售支撐團隊，現在職能部門(mén)減少到一、兩個(gè)人即可，子公司也只需要一個(gè)人即可。而且業(yè)務(wù)員可以直接通過(guò)系統下訂單、設計任務(wù)單等業(yè)務(wù)單據。而后臺人員、領(lǐng)導不僅要起到審核作用，而且是跟蹤的作用。這樣算下來(lái)，人員節省至少50%，而且流程的流轉被提前了，效率提高了。
