張建國，現人瑞集團創(chuàng )始人兼CEO；曾先后擔任華為副總裁兼人力資源總監、中華英才網(wǎng)CEO，從事人力資源管理20年，著(zhù)有《薪酬體系設計》、《績(jì)效管理體系設計》、《職業(yè)化進(jìn)程設計》等人力資源管理專(zhuān)著(zhù)。被HR管理世界、《世界管理評論》評為“大中華區人力資源最有價(jià)值專(zhuān)家”，并獲得“人力資源管理大獎十佳人物”等榮譽(yù)。本文根據張建國先生在2016客戶(hù)世界年度大會(huì )演講整理。
從1995年至今，我在人力資源行業(yè)已經(jīng)摸索20多年了。從最初在華為，負責整個(gè)人力資源體系構建和管理，后來(lái)加入中華英才網(wǎng)。我跟呼叫中心的關(guān)系早有淵源——2005年中華英才網(wǎng)建立了800個(gè)呼叫中心坐席，主要是通過(guò)電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)的方式，去售賣(mài)網(wǎng)站的會(huì )員，當時(shí)對呼叫中心的運營(yíng)就已經(jīng)有一些了解。
呼叫中心運營(yíng)并不只是簡(jiǎn)單地打個(gè)電話(huà)這種概念，它是融合了IT的信息系統、銷(xiāo)售管理、人力資源管理的綜合性的營(yíng)銷(xiāo)管理體系。基于這些認知，2009年初離開(kāi)中華英才網(wǎng)后我進(jìn)行了深入考察和研究，判斷這個(gè)行業(yè)在未來(lái)發(fā)展前景廣闊，潛力巨大，于是2010年人瑞成立之初，我們就聚焦在呼叫中心這個(gè)行業(yè)的人力資源管理領(lǐng)域。
對于呼叫中心來(lái)說(shuō)，調低工資很可能讓用工成本變得更高
從呼叫中心發(fā)展的趨勢來(lái)看，現在已經(jīng)進(jìn)入了全媒體客戶(hù)中心時(shí)代，除了打電話(huà)，微信平臺、在線(xiàn)客服等多種平臺都已經(jīng)實(shí)現整合。近年來(lái)全渠道的方式增長(cháng)非常快，這是行業(yè)共同認可的。在呼叫中心體系中，最基礎的是硬件支持和系統設計，有了這個(gè)系統后，才需要考慮怎么運作這個(gè)呼叫中心，首先是租場(chǎng)地、買(mǎi)設備，再就是招人，招來(lái)了人以后再進(jìn)行話(huà)術(shù)標準化，然后提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，最后就是提高管理的品質(zhì)。這一套體系是運營(yíng)呼叫中心必經(jīng)的過(guò)程，而我們參與的主要是組織與人力資源這一塊。
關(guān)于呼叫中心的人力資源管理，最直觀(guān)的問(wèn)題是：我們招的人有經(jīng)驗么?大家都知道，做過(guò)兩年以上呼叫中心的人是很難招到的，這不像IT等其他行業(yè)，只要學(xué)校里是學(xué)這個(gè)技術(shù)的，具備專(zhuān)業(yè)知識，到了公司以后很快就能上手。所以說(shuō)，我們招來(lái)的這些人要怎么培養是很重要的一件事情。
我接觸過(guò)很多企業(yè)，有些公司管理水平較差，招來(lái)的人流失很?chē)乐兀刻煸谥貜驼腥恕⒘魇А⒀a人的過(guò)程，根本沒(méi)有精力去管業(yè)務(wù)，這類(lèi)企業(yè)沒(méi)有認識到有效的人員管理對呼叫中心的重要性。
對整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，在全媒體環(huán)境下，如何讓呼叫中心人員掌握更多技能，一人多用?如何提高人均產(chǎn)能，降低成本?這些是所有從業(yè)者都在考慮的問(wèn)題。但以前我們總是把呼叫中心坐席作為低成本勞動(dòng)力，把工資降得很低，但是如果員工因此工作效率低，那成本反而更高。所以考慮這個(gè)問(wèn)題，一定不是簡(jiǎn)單地降成本，而是提高人均產(chǎn)能，因此，進(jìn)行人力資源管理的意義尤為重要。
呼叫中心人力資源服務(wù)行業(yè)的春天，很美好，也很現實(shí)
中國改革開(kāi)放三十年后，個(gè)人的經(jīng)濟狀況越來(lái)越好，個(gè)人理財、出行等相關(guān)行業(yè)發(fā)展迅猛。舉個(gè)例子，有一家做消費金融服務(wù)的企業(yè)，催收、電銷(xiāo)、審核等崗位今年有1800人，明年要漲到7800人，這個(gè)預算已經(jīng)明確，一年時(shí)間要增長(cháng)6000人，增長(cháng)率330%。
從我們了解合作企業(yè)需求來(lái)看，在金融服務(wù)、電子商務(wù)以及個(gè)人出行服務(wù)等行業(yè)，用工需求增長(cháng)是很快的。
由此我們看到這個(gè)行業(yè)的增長(cháng)趨勢，絕非偶然，而是跟經(jīng)濟發(fā)展的趨勢有關(guān)，基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的個(gè)人服務(wù)日益便捷，中國經(jīng)濟從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉型，客戶(hù)中心人力資源服務(wù)行業(yè)的春天已經(jīng)到來(lái)。
機會(huì )很豐滿(mǎn)，可隨之而來(lái)，挑戰很骨感。
對我們呼叫中心管理人員來(lái)說(shuō)，思維轉變很重要。我們不能把呼叫中心看成一個(gè)成本中心，而是應該把它做成利潤中心。因為服務(wù)不是單純地服務(wù)，而是跟營(yíng)銷(xiāo)相結合的，服務(wù)就是營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)就是服務(wù)，兩者是融為一體的。所以簡(jiǎn)單地從成本去思考和從利潤的角度去思考，完全是不一樣的概念，這是對我們最大的挑戰。
另外，中國目前社會(huì )的勞動(dòng)力結構轉變也為這個(gè)行業(yè)挖了“大坑”。為什么國家放開(kāi)二胎?就是因為年輕人越來(lái)越少，老年人越來(lái)越多。16-20歲的年齡段在2007年勞動(dòng)力市場(chǎng)占比為37%，2014年這個(gè)比例就變成了23%，降了14%。25-34歲之間的勞動(dòng)力在2007年占比35%，現在只有20%。做呼叫中心的人群基本都在22歲左右，都是90后，這就是為什么我們感覺(jué)招人越來(lái)越困難了。
2010年前后是一個(gè)供需關(guān)系改變的轉折點(diǎn)，個(gè)人找工作越來(lái)越容易，企業(yè)招人越來(lái)越吃力。這個(gè)情況，在獲得數據之前我們就有了一些直觀(guān)的感受：最早人瑞在成都有個(gè)人培訓的業(yè)務(wù)——每人收3500塊錢(qián)，培訓一個(gè)月送到企業(yè)的呼叫中心去，那時(shí)一個(gè)月我們能招250人以上。后來(lái)到了北京，就不一樣了，個(gè)人不愿意培訓，我們就把培訓周期縮短為一個(gè)禮拜，費用也降低，只收800元，但即使這樣求職者的意愿仍然很弱。可是另一方面企業(yè)的需求十萬(wàn)火急，有的企業(yè)提出愿意付1500元/人或更高的費用來(lái)讓我們?yōu)樗腥恕?/div>
這種從向求職者收費到向企業(yè)收費模式的轉變，在當時(shí)我們是無(wú)意識的，現在看來(lái)，絕對跟經(jīng)濟結構的轉變有不可分割的關(guān)系。
經(jīng)濟結構轉變對呼叫中心帶來(lái)的沖擊，要靠靈活用工來(lái)破
今天的中國的現狀大概就像20年前的日本。上世紀90年代，日本人滿(mǎn)世界投資房地產(chǎn)；現在，中國很多人也在炒房子。90年代后期，日本經(jīng)濟開(kāi)始衰退，十幾二十年來(lái)，日本的經(jīng)濟增長(cháng)基本維持在1%甚至更低的水平。同樣對于我們來(lái)說(shuō)，今天的日本有可能是20年之后的我們，雖然我們的經(jīng)濟增長(cháng)大概不會(huì )低于1%，但有可能在1%-3%左右，現在已經(jīng)在7%以下了，大家都感覺(jué)到經(jīng)濟增長(cháng)是件困難的事情。面對這種情況，我們有必要看看日本在產(chǎn)業(yè)轉變過(guò)程中，究竟發(fā)生了怎樣的變化呢?
去年，我去日本考察，詳細研究了一個(gè)專(zhuān)門(mén)做業(yè)務(wù)外包和人才外包的公司，這家公司的業(yè)務(wù)從90年代開(kāi)始到2008年，每年都在增長(cháng)10%以上。這是因為企業(yè)的用人成本越來(lái)越高，為了降低成本，必須要靈活用工。20年前，當時(shí)日本還是終身雇傭制，一個(gè)學(xué)生畢業(yè)后要去企業(yè)待一輩子，一個(gè)新人進(jìn)來(lái)后先培訓很長(cháng)時(shí)間，然后慢慢晉升，最后退休的時(shí)候還在這家公司。但現在的日本40%以上的用工都是靈活性用工。從日本的經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程來(lái)看，很值得我們今天去思考，如何在經(jīng)濟結構轉變中找到企業(yè)發(fā)展的新模式。
人瑞在做的就是用企業(yè)最需要的外包方式去降低企業(yè)的用工成本
對客戶(hù)呼叫中心來(lái)說(shuō)，人瑞的服務(wù)解決三個(gè)痛點(diǎn)：第一，就是如何快速批量招到人，以結果付費，不走網(wǎng)絡(luò )招聘的廣告模式；第二，如何降低用工成本，提升人均產(chǎn)能，不單純靠調低工資，不然最后吃虧的還是企業(yè)；第三點(diǎn)是怎么降低流失率，提升企業(yè)綜合管理能力。
我們很多企業(yè)的呼叫中心人員月度流失率10%以上，有的甚至達到了20%。這對企業(yè)的損耗是巨大的。招來(lái)的員工需要培訓2個(gè)月才能達到比較熟悉業(yè)務(wù)的程度，所以一個(gè)呼叫中心，經(jīng)驗在3個(gè)月以上員工的比例越來(lái)越高，如果流失率足夠低，工作3個(gè)月以上的員工占90%以上，那當然人均產(chǎn)值就會(huì )很高了。
解決呼叫中心行業(yè)的這三個(gè)痛點(diǎn)是所有企業(yè)都會(huì )遇到的問(wèn)題，也是人瑞6年以來(lái)致力于為企業(yè)提供的服務(wù)價(jià)值所在。
痛點(diǎn)一的解決：人瑞有移動(dòng)招聘平臺--香草招聘，有大數據匹配IT系統，以及現場(chǎng)招聘會(huì )。根據企業(yè)的不同用人需求，可以點(diǎn)對點(diǎn)為企業(yè)服務(wù)，也可以到人瑞的現場(chǎng)會(huì )招聘。在人瑞各地分公司的現場(chǎng)招聘會(huì )，每天每地有300--500人經(jīng)過(guò)篩選的精準候選人參加面試。一天可以為企業(yè)招聘到50多人。2015年，人瑞為企業(yè)招聘入職了10萬(wàn)多人，都是按入職收費。2016年，由于我們線(xiàn)上的服務(wù)能力更強，預計我們可以給企業(yè)提供20萬(wàn)以上的入職。
痛點(diǎn)二的解決：針對如何幫助企業(yè)降低用人成本問(wèn)題。人瑞可以給企業(yè)提供人才外包方式。在企業(yè)業(yè)務(wù)高峰需要大量用人時(shí)，可以使用人瑞的外包員工。在企業(yè)業(yè)務(wù)低峰時(shí)，可以把人退給人瑞。這樣企業(yè)大大降低了用人成本。還有當企業(yè)調整業(yè)務(wù)結構，需要批量裁員的時(shí)候，可以把人退給人瑞。人瑞利用自己巨大的人員雇傭平臺，可以把人使用到其它客戶(hù)那里。
痛點(diǎn)三的解決：降低員工流失率是一套專(zhuān)業(yè)化、系統化的工作。對于人瑞服務(wù)的外包員工。人瑞會(huì )派遣專(zhuān)業(yè)的駐場(chǎng)管理代表，專(zhuān)門(mén)負責員工關(guān)系管理，以及對員工的職業(yè)技能進(jìn)行系統化的培訓。每月會(huì )總結與分析員工離職的原因，并提供專(zhuān)業(yè)的方法與客戶(hù)一起降低員工的流失率，大大提高員工的整體勞動(dòng)生產(chǎn)效能。
現在，人瑞為企業(yè)提供了3萬(wàn)多人的外包服務(wù)。尤其在呼叫中心行業(yè)，人瑞的服務(wù)已經(jīng)普遍得到了客戶(hù)的認可，并且樹(shù)立了服務(wù)的品牌。
人瑞為客戶(hù)提供三種不同形態(tài)的人才外包服務(wù)模式。第一種叫長(cháng)期固定式外包，第二種叫中期轉制外包，第三步是滿(mǎn)編制招聘外包，都是根據企業(yè)的不同需要來(lái)服務(wù)的。
什么叫長(cháng)期固定外包呢?就是員工的招聘、補流失、合同簽訂(1-2年)都是人瑞負責。每個(gè)月向企業(yè)收取相關(guān)管理費用，費用也可以跟KPI考核相關(guān)。
中期轉制外包是指對有些公司想要把人才儲備起來(lái)，比如半年之內是人瑞的員工，半年之后表現好的可以轉制，成為企業(yè)的正式員工。大量的招人、培訓工作都由人瑞來(lái)做，對于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，可以把成熟員工收為自有。這樣管理的壓力可以減輕很多，另外對員工來(lái)說(shuō)也擁有了一條職業(yè)發(fā)展通道。
最后一種是滿(mǎn)編制外包，不是按照招聘入職后一次性收費，而是將招聘、補流失，繼續培訓的工作交給人瑞來(lái)做，每月按照在職的人員收取一定的服務(wù)費用。
所以不同的企業(yè)在不同的階段都可以選擇最適合他們的方式。
我們的服務(wù)方式是真正能幫客戶(hù)解決問(wèn)題的，這些模式迎合了企業(yè)發(fā)展的需要。目前我們固定服務(wù)的客戶(hù)已經(jīng)超過(guò)200家。
有家B2C電商公司跟我們合作了4年時(shí)間，最初這家公司需要快速擴充400個(gè)坐席，人瑞的招聘服務(wù)一個(gè)月就完成了200多人，后來(lái)隨著(zhù)彼此了解的深入，半年以后就全部轉成了固定外包。
我們的外包服務(wù)，對這家公司降低流失率貢獻巨大，月度流失率從12%左右到長(cháng)期穩定在3%以下。我們派遣管理人員到企業(yè)去，負責入職輔導、員工關(guān)系管理員工心態(tài)調節等一系列工作。現在這家公司在崗員工有800多人都出自人瑞。
在我們的客戶(hù)中，銀行、電商、出行、互聯(lián)網(wǎng)、地產(chǎn)等行業(yè)的案例還有很多，總體來(lái)說(shuō)人瑞以結果為導向，按效果付費，長(cháng)期合作的模式，對雙方都是有利的，當然對人瑞也是個(gè)考驗，我們要必須保證對客戶(hù)的專(zhuān)業(yè)服務(wù)價(jià)值。
我相信那些跟人瑞合作三、四年的長(cháng)期客戶(hù)，是因為認可人瑞的服務(wù)能力，這也是我們感到欣慰的——依靠專(zhuān)業(yè)的服務(wù)能力得到越來(lái)越多企業(yè)的認可。
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